Afetivo, calculativo ou normativo: veja os três níveis de comprometimento

Depois do Great Resignation, foi a vez da expressão quiet quitting ganhar as manchetes e ser tema de inúmeros posts nas redes sociais nas últimas semanas.

No lugar de se demitirem, a ideia do quiet quitting é que os funcionários façam apenas o mínimo necessário para se manterem no emprego. Aqui, estaria fora de questão fazer aquele esforço a mais para entregar um resultado melhor ou superar metas. Para os quiet quitters, se algo não está no contrato de trabalho, não precisa ser realizado. Simples assim.

Esse “pouco caso” com o emprego não é novidade. Há quem diga, inclusive, que a “demissão licenciosa" se trata de uma repaginação de velhos conhecidos das empresas, como o presenteísmo e baixos níveis de engajamento. E embora a questão geracional tenha importância nesse cenário – pelo fato de os mais jovens serem mais exigentes e descrentes com o mercado corporativo –, ela está longe de explicar tudo. O quiet quitting independe de idade. De acordo com a Gallup, ele atinge pelo menos metade da força de trabalho nos Estados Unidos.

Por trás desse fenômeno, está uma questão que sempre foi importante para as organizações: o comprometimento.

Já na década de 1980, pesquisadores das universidades de Delaware e de Illinois, e do Laboratório de Engenharia Humana do Exército Norte-Americano, publicavam um artigo sobre o que, exatamente, interferia no comprometimento das pessoas com uma organização. Segundo os autores, os funcionários formam crenças sobre o quanto as companhias valorizam suas contribuições e se importam com seu bem-estar. São essas crenças que definem o nível de comprometimento que eles terão em relação à organização.

De forma geral, há três níveis de comprometimento. O primeiro é o afetivo: quando alguém se conecta de forma mais profunda com a empresa e gosta, de fato, da organização e da marca. Em seguida, vem o calculativo: que é quando o funcionário se compromete com a empresa e com o trabalho, mas apenas pelo o que teria a perder. Ele pode entender, por exemplo, que não há opções no mercado e, por isso, precisa garantir seu emprego. Por fim, o terceiro nível, o mais básico, é o normativo: a pessoa permanece no trabalho apenas para cumprir o contrato ou obrigações que assumiu internamente, como em projetos, por exemplo.

O quiet quitting, portanto, poderia ser definido como uma mistura entre os comprometimentos calculativo e normativo. Seja por não verem outras oportunidades seja por quererem honrar com um compromisso, as pessoas vão permanecer na empresa, mas só fazer o estritamente necessário. Não é difícil supor que elas serão as primeiras a deixar o emprego quando outra oportunidade surgir.

O ideal é sempre que haja comprometimento afetivo. É ele que gera conexão entre as pessoas e a vontade de contribuir para o bom desempenho da empresa. Na prática, ele aumenta o nível de engajamento, que é a junção do quanto a pessoa está comprometida com o quanto ela entrega no trabalho.

Uma relação mútua

O problema é que, toda vez que uma pauta como o quiet quitting vem à tona, o fenômeno é tratado como algo isolado, e provocado só pelas pessoas – como se as companhias não fizessem parte da equação. Falta perceber que esses níveis de comprometimento dependem, justamente, de como as pessoas veem o apoio e suporte que a própria empresa dá a elas.

No estudo de 1986, quando os funcionários se sentiam valorizados e viam que seu bem-estar importava, o absenteísmo era significativamente menor e a ligação com a organização, mais afetiva. Por outro lado, quando isso não acontecia, o comprometimento era calculativo ou normativo. Em outras palavras, o engajamento dos funcionários com determinada empresa está baseado nessa relação de reciprocidade. Eles se comprometem mais ou menos conforme percebem o quanto a organização está ou não comprometida com eles.

O que se nota, especialmente nos posts nas redes sociais, é um certo ressentimento dos trabalhadores, justamente porque eles são pressionados a entregar mais e mais, e a comprometer o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, para uma empresa que, aparentemente, só os vê como meros recursos.

Falta, assim, uma comunicação mais clara e transparente, um alinhamento de expectativas com ambas as partes, uma liderança mais preparada para escutar e acolher as equipes, e políticas que deem o suporte necessário para os funcionários, como programas de apoio à saúde mental e um pacote justo de remuneração e benefícios. Ter a oportunidade de crescer, se desenvolver e de ser reconhecido também são fatores importantes que interferem na percepção dos funcionários em relação ao suporte que a empresa oferece.

Vale lembrar também que o fato de falarmos em reciprocidade não significa, necessariamente, que todos estejam em relação de igualdade. As companhias – e aqui incluímos as altas lideranças e os conselheiros – têm muito mais poder de determinar e influenciar a cultura organizacional. Afinal, são eles que decidem quem vão contratar, quais comportamentos levam à promoção e quais podem significar demissão, entre tantos outros fatores. Os elementos da cultura ajudam a definir o quanto os trabalhadores se sentem ou não apoiados, reconhecidos e valorizados pela companhia.

Ter afinidade com os valores e os traços culturais ajuda a fortalecer a conexão entre funcionários e empresa. Por isso, é fundamental que o processo de alinhamento comece antes, já na etapa de atração e seleção. O objetivo é contratar profissionais que tenham, além das aptidões técnicas para o cargo, também um casamento com os valores, expectativas e cultura da organização. Se essa conexão não existe, a tendência é que a relação entre o empregado e o empregador seja marcada pelo comprometimento calculativo e normativo.

Se não há segredo para resolver o quiet quitting, tampouco há receita de bolo. É preciso que cada organização consiga mostrar que se importa com os funcionários. Em alguns casos, isso pode representar uma transformação cultural significativa. Uma empresa que coloca o lucro acima de tudo, inclusive da própria saúde dos trabalhadores, dificilmente conseguirá ter uma postura mais humanizada sem abrir mão desse princípio.

Afinal, o que é importante para a sua empresa?

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