Opinião: o custo intangível do turnover virtual

Em novo artigo, Adriano Lima, CHRO da Minerva Foods, discute o que fazer quando o colaborador já deixou a empresa — ainda que não tenha pedido demissão.

Flash

Engajamento e liderança são dois dos meus temas prediletos e os que mais despertam minha paixão. Não por acaso, relacionam-se entre si e têm uma importância fundamental na consolidação da cultura de uma organização e, principalmente, na obtenção de resultados. Sem uma boa liderança não se cria engajamento e, sem engajamento, nada corre bem.

Uma vez ouvi uma resposta genial de um presidente da Philips. Perguntaram quantos funcionários trabalhavam na empresa dele naquele momento e ele disse: “Sessenta por cento”.

Com essa incrível capacidade de síntese, ele mostrou a extensão do problema do desengajamento, da falta de envolvimento e motivação dos colaboradores que estão ali em seus postos de trabalho, todos os dias, mas pouco ou nada produzem. E 40% de desengajados não é um índice a ser desprezado numa companhia com quase 80 mil funcionários

Na realidade, a estimativa dele talvez tenha sido modesta, quando se consideram os resultados de pesquisas como a que foi feita pela Flash, em parceria com a FGV-EAESP e o Grupo Talenses, que descobriu que, em nosso país, 6 em 10 funcionários se sentem engajados.

O estudo pioneiro está em linha com pesquisas globais, como a realizada pela Gallup, que indica que apenas 28% dos profissionais de uma organização estão realmente engajados.

Esses números indicam que, de modo geral, existem três níveis de comprometimento: um terço dos funcionários totalmente engajado, um terço totalmente desengajado e outro terço que fica no meio, nem engajado nem inteiramente desengajado.

Turnover real versus turnover virtual

Para estimular a reflexão a respeito desse cenário, criei o termo “turnover virtual”. O turnover real representa o total de pessoas que em um ano deixaram efetivamente a empresa.

Enquanto isso, o turnover virtual indica o número de colaboradores que todos os meses recebem seu salário e, fisicamente, estão ali em seus postos de trabalho, mas a cabeça já não está lá e eles não se sentem parte da empresa.

São os desengajados, os desmotivados que não dão o retorno esperado. E pior: podem contaminar o ambiente de trabalho e comprometer a reputação da empresa.

O turnover virtual impõe um custo intangível à organização e gera um prejuízo que se potencializa quando a pessoa desengajada está na ponta, lidando com o cliente e prestando um mau serviço, um mau atendimento.

Engajamento envolve diferentes pilares, como propósito, remuneração, benefícios, ambiente, reconhecimento, satisfação e, em especial, liderança. Uma má liderança é a raiz principal do desengajamento.

Tanto que, de uns tempos para cá, se costuma dizer que as pessoas não deixam as empresas, elas deixam seus líderes. Ou seja, a empresa pode ser boa ou ruim, mas no final do dia quem a concretiza para os profissionais são os gestores.

O papel dos líderes no engajamento

O líder representa sua equipe, sua célula, e é quem tangibiliza a empresa e seus valores, o ambiente de trabalho, as oportunidades de carreira, o feedback, o reconhecimento. Um ótimo líder, mesmo numa empresa que não seja a dos sonhos, faz a vida do colaborador ser melhor.

Ele pode dar sentido ao trabalho, inspirar a pessoa a ter uma performance melhor, reconhecer, dar feedback, comprometer-se com o autodesenvolvimento de sua equipe. Então, no final do dia, é esse bom líder que engaja, enquanto o mau líder desengaja.

E tudo pode mudar de um dia para o outro. Em um dos empregos que tive, eu estava super engajado e, de repente, mudou o vice-presidente sênior que cuidava do RH.

No dia seguinte, eu estava desengajado, porque se tratava de uma pessoa com quem eu não tinha identificação de valores. No intervalo de um dia eu saí de altamente engajado para desengajado. Mudou a liderança imediata, mudou tudo.

Para que o RH possa lidar com esse problema, é preciso entender bem esse contexto, essa dinâmica. Trata-se do que chamam de reskilling, que é rever as habilidades e competências para uma nova forma de fazer negócio e lidar com pessoas.

As novas exigências do mundo corporativo são muito rápidas, velozes e às vezes cruéis. E o desengajamento acelera o turnover real e o virtual.

Pesquisa de clima organizacional: uma foto do engajamento

Outro fator a ser considerado, além da liderança, é uma mudança na relação entre colabor-empresa, que a pandemia acentuou. Já não se aceita mais aquelas companhias totalmente hierárquicas, de comando e controle.

Isso vem sendo bastante questionado por muitos profissionais, principalmente, pelos mais jovens, que buscam mais flexibilidade, liberdade e autonomia.

O ideal para o RH seria ter a possibilidade de, instantaneamente, medir o pulso da organização para entender o que se passa a cada momento em relação ao engajamento dos colaboradores.

Porque as pesquisas convencionais de clima organizacional tiram uma foto espetacular da empresa, mas alguns dias depois tudo mudou.

Numa empresa nada é estático, tudo é dinâmico. Por isso, é importante que o RH tenha indicadores e ferramentas capazes de medir o termômetro do engajamento e, além disso, perceber que numa grande organização há vários segmentos a serem atendidos, cada um com demandas específicas.

Na Minerva Foods, por exemplo, tenho de atender desde altos executivos e traders internacionais até trainees e trabalhadores que estão na operação de uma fábrica no interior do Mato Grosso. E eu preciso entender que o que engaja um não necessariamente engaja o outro.

O RH deve ter esse domínio, essa proximidade, esses indicadores e, aí sim, trabalhar a liderança. Como? Contratando, desenvolvendo, avaliando, reconhecendo, demitindo.

Há mais de dois anos, mantemos na Minerva um programa de desenvolvimento de liderança que trabalha com mais de 1.200 gestores no mundo inteiro. Nesse programa, o líder é preparado para esse novo contexto de gestão, para se tornar mais inspirador, desenvolvedor e formador de pessoas.

Para mim, em relação ao desafio do engajamento, o papel do RH passa por dois grandes desafios: o diagnóstico do pulso, do termômetro da organização, e o trabalho com a liderança. Essa abordagem é uma das maneiras de reduzir o potencial de danos do turnover virtual.

*Adriano Lima é Chief Human Resources Officer (CHRO) global da Minerva Foods, escritor, autor do livro “Você em Ação”, coach, conselheiro de empresas e embaixador da Flash


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