O que os dados mostram sobre quiet quitting entre as gerações e como diminuir fenômeno nas empresas

O fenômeno do quiet quitting, ou demissão silenciosa em português, têm levantado muitas discussões entre empresários, administradores e gestores nos últimos tempos. Os mais velhos tendem a culpar gerações mais novas por este tipo de fenômeno, especialmente a Geração Z, cujas diferenças culturais e de valores têm se tornado um desafio no mercado de trabalho. 

A academia segue duas linhas de análise paralelas para explicar a existência do quiet quitting no mercado de trabalho: o foco em fatores externos, como a situação econômica e a pandemia de covid-19, e o foco em más práticas de gestão. A Geração Z, por sua vez, tende a focar na remuneração como justificativa para se dedicar menos ao trabalho, como evidenciado pela popularização da frase “Salário mínimo, esforço mínimo”. Mas os dados nos mostram que essas perspectivas não são necessariamente contraditórias, e que o entendimento do fenômeno e como lidar com ele pode passar por uma síntese dessas narrativas para a criação de uma estrutura analítica mais completa.

Para explorar essas diferentes facetas, me baseei nos dados coletados pelo Engaja S/A,  pesquisa da Flash em parceria com a Fundação Getúlio Vargas (FGV) que tem como objetivo mapear o engajamento dos trabalhadores brasileiros. No questionário anônimo da pesquisa, a variável de quiet quitting é medida através da pergunta: “Nos últimos meses, com que frequência você se dedicou a fazer apenas o mínimo necessário no seu trabalho, sem buscar ir além do esperado?” O respondente então selecionava uma das 5 alternativas disponíveis: “Muito Frequentemente”, “Frequentemente”, “Ocasionalmente”, “Raramente” e “Nunca”. Com isso, podemos estimar a prática de quiet quitting em diversos grupos demográficos. Para esta discussão, vamos falar sobre a variável geracional. 

O gráfico acima mostra uma tendência clara: quanto mais nova a geração, maior a frequência de quiet quitting, o que, para alguns, como gestores de trabalhadores mais jovens, pode parecer óbvio. Adicionalmente, sabemos pelo relatório final do Engaja de 2024 que trabalhadores mais jovens estão mais insatisfeitos com seu trabalho em comparação aos de gerações mais velhas, consistentemente apresentando maior vontade de pedir demissão e menor chance de recomendar a empresa em que trabalha para um colega ou amigo que procura emprego. Apesar disso, o relatório revela que não há diferenças significativas no engajamento entre as gerações. Sendo assim, uma investigação mais completa se faz necessária para identificar as razões e possíveis causas por trás desse fenômeno.

Para essa análise, bem como no estudo Engaja S/A, estaremos dividindo as gerações de acordo com a idade informada no questionário. A Geração Z compreende trabalhadores entre 18 (idade mínima para a participação na pesquisa) e 29 anos. Millenials são aqueles entre 30 e 43 anos. A Geração X compreende indivíduos entre 44 e 64 anos. Por último, os Baby Boomers são aqueles entre 65 e 77 anos de idade. Ninguém da Geração Silenciosa (acima de 77 anos) respondeu o questionário. 

O Pessimismo Geracional 

Primeiro devemos nos perguntar se quiet quitting se trata de um fenômeno específico de gerações mais jovens da atualidade, ou se é parte de um processo natural da dinâmica geracional que sempre ocorreu e que, atualmente, recebeu um nome e atenção da mídia e da academia. A resposta curta é que não sabemos ao certo, mas é importante explorar possíveis vieses que uma análise como essa pode ter. 

O Efeito do Pessimismo Geracional (também conhecido como a falácia das gerações perdidas), já muito estudado na psicologia social e sociologia, e bem documentado por historiadores, mostra que gerações mais velhas, historicamente, tendem a enxergar as mais novas como menos disciplinadas, trabalhadoras, dedicadas, ou até capazes. 

Esse efeito provém de um fenômeno psíquico conhecido como Viés de Nostalgia, em que a idealização do passado leva a comparações imprecisas com o presente. Expressões como “na minha época não era assim” ou “a juventude de hoje está perdida” são a externalização mais explícita desse fenômeno e estão presentes em registros que datam até antes de Cristo. Um dos registros mais antigos da expressão desse sentimento é atribuída por Platão ao filósofo Sócrates, que disse: "Os jovens hoje amam o luxo. Têm maus modos, desprezam a autoridade, desrespeitam os mais velhos e preferem a conversa ao exercício." 

No que se refere à demissão silenciosa, um fenômeno associado à dedicação e esforço, faz sentido pensar na possibilidade de que gerações mais velhas, especialmente seus membros mais bem-sucedidos que, hoje em dia, ocupam posições de liderança, teriam memórias idealizadas sobre o quão dedicados realmente eram, individualmente ou sua geração como um todo. O racional, apesar de enviesado, faz sentido do ponto de vista psíquico: “Se pessoas dedicadas assumem posições de liderança e eu, hoje, estou em uma posição de liderança, eu devo ter sido um trabalhador excepcionalmente dedicado”, ou até “minha geração como um todo, que hoje ocupa posições de liderança, deve ter sido mais dedicada do que essa geração atual.”

Ainda assim, não podemos afirmar que o Efeito do Pessimismo Geracional é o que explica o levantamento do discurso ao redor de quiet quitting. Para determinar isso, seria necessária uma profunda análise histórica sobre dedicação e esforço no mercado de trabalho, o que foge do escopo dessa análise. Além disso, a pesquisa Engaja, que começou no ano de 2023, não possui dados históricos para a comparação com tempos atuais.

Resultados iniciais

Estando estabelecidas as limitações dessa análise e possíveis vieses que podem estar em jogo, precisamos deixar claro que, pelo menos atualmente, o quiet quitting é, inequivocamente, um fenômeno da Geração Z (e, em parte, dos Millennials). Análises estatísticas dos dados do Engaja revelam que, mesmo controlando para cargo, tempo de empresa e outras variáveis de satisfação com o trabalho, gerações mais novas têm uma chance 3,5 vezes maior de praticar quiet quitting com maior frequência. 

Ainda assim, observa-se que essas outras variáveis também impactam significativamente a frequência com que se pratica a demissão silenciosa. Posições hierárquicas mais baixas (entre Estagiários ou Aprendizes, Colaboradores, Média Gerência e Executivos) estão associadas a maior frequência  de quiet quitting. 

Tempo de empresa também influencia a demissão silenciosa. Quanto mais tempo o trabalhador está na empresa, menor a frequência com que se dedica a fazer apenas o mínimo. O engajamento, por sua vez, medido pelo estudo Engaja S/A, também está fortemente associado. Por último, quanto maior a probabilidade de um trabalhador recomendar a empresa para um colega ou amigo que procura emprego, menor sua chance de praticar quiet quitting mais frequentemente. Curiosamente, a renda não teve impacto significativo no modelo, indicando que o salário não só não afeta a frequência da demissão silenciosa entre as gerações, como não tem efeito próprio.

Buscando causas ou explicações

Um estudo qualitativo conduzido em uma fábrica britânica indica que não é a remuneração em si que está associada a quiet quitting, mas sim a percepção que o profissional tem do valor que recebe mensalmente. Se o funcionário acredita que seu salário não é adequado ao trabalho que ele realiza, ou à média do mercado para seu cargo, as chances de se engajar em quiet quitting aumentam. 

Outras possíveis causas associadas à prática por estudos acadêmicos são: a falta de oportunidades de promoção dentro da empresa, exibição de favoritismo ou desrespeito por parte dos gestores, má comunicação com os colaboradores e falta de cultura organizacional, ausência de uma liderança que empodere os trabalhadores e as equipes pequenas, desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional e falta de reconhecimento. 

No questionário do Engaja todos esses aspectos são medidos pelos atributos que são usados para o cálculo do índice final de engajamento. Sendo assim, ao quebrarmos a variável de engajamento nesses atributos, conseguimos medir o quanto cada aspecto desses está associado a frequência com que se pratica quiet quitting. 

Ao fazer isso descobrimos que, dentre as razões listadas, apenas o desequilíbrio entre vida pessoal e profissional, a falta de empoderamento, a má comunicação (e cultura organizacional), e a falta de oportunidades de promoção (ou ausência de plano de carreira) estão associadas ao quiet quitting de maneira significativa. Com isso, vale destacar que a percepção de salário inadequado não teve efeito estatisticamente significativo na frequência de quiet quitting, o que faz com que a frase “salário mínimo, esforço mínimo” pareça mais uma racionalização pós-fato do que um motivador do comportamento.

O fim de uma era

Muitos estudos apontam para a covid-19, ou a situação econômica global como razões para a proeminência do quiet quitting nas gerações mais novas. Um fenômeno já bem documentado na sociologia, psicologia social e economia comportamental é a desilusão geracional sentida pelos jovens atuais. 

Diversos estudos recentes que avaliam as esperanças e sonhos da população apontam que a Geração Z se sente menos otimista em relação ao futuro  em comparação a como gerações anteriores se sentiam na mesma idade. Preocupações com relação à instabilidade econômica, crises políticas, concentração de renda, mudanças climáticas e desilusões gerais com a realidade da economia e do mercado de trabalho fazem com que as pessoas mais novas tenham dificuldades de fazer planos de carreira no longo prazo. 

Sem um objetivo claro de vida e um plano bem estruturado para a obtenção de sucesso econômico, ou até mesmo estabilidade financeira, gerações mais novas se enxerga com dificuldades de encontrar motivação no trabalho. Especialmente em grandes cidades, antigos marcos de sucesso e estabilidade se tornam cada vez mais inatingíveis. 

O sonho da casa própria deixa de ser possível em um mercado imobiliário tomado pela especulação e com barreiras de entrada cada vez maiores. A posse de um carro se torna menos atrativa com o aumento do trânsito, ao passo que se mantém necessária pela baixa qualidade e oferta do transporte público. O aumento nos custos de se criar um filho torna a ideia de construção de uma família menos realista. O aumento na concentração de renda dificulta cada vez mais o sucesso profissional. Sem a mesma facilidade para se construir uma vida nos modelos antes consolidados, e sem um novo caminho claro para a construção de uma nova realidade, os mais jovens não têm onde se apoiar para buscar a motivação que precisam na vida profissional. 

A Teoria das Gerações, desenvolvida por William Strauss e Neil Howe, propõe que as sociedades ocidentais passam por ciclos de aproximadamente 80 a 100 anos, divididos em quatro estágios. A Alta é o estágio de estabilidade e progresso após uma Crise e é seguida pelo Despertar, um período de revoluções culturais e desafios ao status quo. A Desconstrução é um período de crescente individualismo e enfraquecimento das instituições. 

Strauss e Howe identificam que, atualmente, vivemos no período de Crise, o último estágio do ciclo, em que há grande instabilidade e transformações sociais e institucionais, dando origem a uma nova Alta. Sendo assim, a Geração Z teve seus anos formativos durante um período de Crise, o que faz com que o pessimismo e a incerteza para com o futuro sejam características marcantes da sua percepção de mundo. 

No contexto do quiet quitting seria plausível esperar esse tipo de comportamento, mais desesperançoso, de gerações que crescem em um período de Crise. Contudo, para testar a validade dessa hipótese, seriam necessários dados históricos sobre motivação, engajamento ou dedicação no mercado de trabalho que remontassem a séculos.

Esses desafios, por serem exógenos à gestão das empresas, não são levantados com o intuito de serem resolvidos, ou até endereçados pelos gestores, mas sim com o objetivo de que o entendimento desses fatores externos deixem claras as limitações do que pode ser feito pelas lideranças e empresas para mitigar o problema do quiet quitting, e para colocar em perspectiva histórica os desafios atuais do mercado de trabalho. 

Como combater o quiet quitting

Mesmo com fatores que fogem do controle da gestão dos trabalhadores de uma empresa, ainda há práticas de gestão que estão associadas a menores frequências em demissão silenciosa. Através de uma regressão logística, conseguimos determinar que a implementação das seguintes práticas pelas empresas teve impacto estatisticamente significativo nas chances do trabalhador engajar em quiet quitting com menor frequência: 

O quiet quitting está associado à comunicação pobre entre liderança e liderados, à ausência de uma cultura organizacional forte, bem como à sensação de que seu trabalho não tem relevância, ou que a empresa não valoriza suas contribuições. Sendo assim, garanta que haja um caminho claro para que as ideias individuais ou de  pequenos grupos, independentemente de posição hierárquica na empresa, possam chegar à liderança responsável pela tomada de decisões referentes àquela ideia.

Esforços com esse objetivo podem partir das relações interpessoais, com gestores dando maior liberdade de expressão e consideração pelas opiniões de seus subordinados. Porém, também são necessários mecanismos institucionais, como canais de comunicação diretos entre funcionários e a liderança, espaços abertos de discussão e outras iniciativas que facilitem o compartilhamento de opiniões e ideias.

Bons gestores são aqueles que se destacam em atividades específicas ao seu ofício, e também, aqueles com preparo psicológico e profissional para lidar com pessoas que possuem personalidades e objetivos de carreira diferentes dentro de sua equipe. Sendo assim, é importante estar disposto a auxiliar e desenvolver os profissionais individualmente e a equipe como um todo. Líderes preparados para lidar com as complexidades específicas da área de atuação, bem como com as demandas específicas de um grupo de indivíduos podem, não só facilitar o desenvolvimento de seus membros, como inspirá-los e motivá-los, mostrando as possibilidades de desenvolvimento profissional dentro da empresa.

A sensação de que você está se desenvolvendo dentro da empresa, que adquiriu mais conhecimento e ampliou habilidades por conta do seu trabalho, é crucial para motivar o trabalhador. Não se trata apenas de proporcionar um plano de carreira, mas também investir na capacitação do trabalhador de modo que ele(a) consiga enxergar um caminho de crescimento dentro da empresa. O objetivo é fazer com que o trabalhador sinta que o trabalho agrega valor à sua vida e à sua carreira.

Faça encontros periódicos abertos, em que os colaboradores possam visualizar os frutos do seu trabalho e tenham a oportunidade de fazer perguntas e tirar dúvidas. Essa prática contribui para a melhoria de muitos dos aspectos que levam ao quiet quitting. Isso garante a comunicação direta entre lideranças e liderados e coloca o trabalho realizado em perspectiva, de modo que o trabalhador consiga ligar o seu esforço aos resultados da empresa.

Especialmente relevante para a Geração Z e Millennials, o sentimento de que o trabalho contribui de maneira mais ampla e significativa para a sociedade ajuda a motivar os trabalhadores e evitar que tratem o trabalho apenas como uma tarefa. Grande parte da angústia causada por fatores externos que podem estar por trás do quiet quitting é reduzida quando o jovem sente que está ativamente contribuindo para a solução ou mitigação desses problemas. 

Garanta que a missão, a visão e os valores de sua empresa sejam apresentados sob uma lente de impacto social, adotando políticas e práticas de negócio que reflitam esses valores. Outra forma de despertar esse sentimento nos trabalhadores é apostar na criação de projetos filantrópicos ou de pesquisa dentro da empresa. Engajar uma equipe a participar de um projeto que contribui diretamente para a melhora de algum aspecto da sociedade pode revigorar o senso de pertencimento à empresa e fazer com que os trabalhadores deixem de enxergar o trabalho apenas pela perspectiva do pragmatismo e da necessidade econômica.

O que aprendemos

Grande parte do debate sobre quiet quitting gira em torno de argumentos atualmente não verificáveis sobre a excepcionalidade de gerações ou o impacto da economia no comportamento dos trabalhadores. Ao investigar esse fenômeno, conseguimos testar muito do que sabemos e descobrir informações valiosas. Ao mesmo tempo, fomos displicentemente confrontados pela vastidão daquilo que ainda não sabemos. 

O conceito de quiet quitting é recente, mas não sabemos se o fenômeno que descreve é recente, se é um padrão geral de comportamento para gerações mais jovens, ou uma discrepância recorrente que aparece em determinadas gerações ao longo da história. O que sabemos é que, atualmente, esse fenômeno se manifesta, principalmente na Geração Z e Millennials. Contudo, não sabemos se a Geração X e os Boomers se comportavam da mesma forma quando eram os mais jovens no mercado de trabalho. Sabemos que o fenômeno passou a ser registrado e debatido durante a pandemia de covid-19, mas não sabemos se ele de fato surgiu ou se popularizou nesse período, ou se podemos atribuir causalidade a essa relação. 

Mesmo assim, os dados nos mostram muitas informações úteis para avançar o entendimento desse fenômeno e como contorná-lo ou combatê-lo. A demissão silenciosa está associada a má comunicação, desorganização e falta de oportunidades de crescimento. Trata-se de um fenômeno que parece vir da sensação de que o trabalho não tem impacto na empresa, na sua vida profissional, ou na sociedade. 

Além disso, a prática também vem da sensação de que o trabalho não é valorizado pela liderança, de que o colaborador nunca é ouvido ou tem suas ideias e opiniões consideradas. Descobrimos que, se o trabalhador não consegue estabelecer um bom equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional, ele irá priorizar a vida pessoal e corre o risco de abandonar completamente a dedicação pelo trabalho. Por último, conseguimos mapear as práticas de gestão mais associadas com menores frequências de quiet quitting. Essas práticas se alinham com as possíveis causas para a demissão silenciosa testadas nessa análise, o que indica que o quadro analítico é conciso. 

Dada tamanha incerteza sobre a prática e como lidar com ela, é importante focar no que se sabe. Declarações essencialistas sobre “os jovens de hoje em dia” serão pouco úteis para resolver ou mitigar o problema. Trata-se, essencialmente, de um exercício de empatia, de entender as razões pelas quais o trabalhador não se sente conectado com seu trabalho, de entender quais dessas razões estão sob seu controle (ou da empresa) e quais não. 

Eventualmente, as gerações mais jovens irão substituir as mais velhas no mercado de trabalho, então simplesmente apontar dedos e ignorar o problema não é uma estratégia sustentável no longo prazo. O lado positivo é que, ao longo do tempo, esse fenômeno deve ser mais debatido e investigado, fazendo com que tenhamos cada vez mais respostas e soluções para esse desafio que acomete o mercado de trabalho atual.