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Liderança feminina nas empresas brasileiras segue estagnada em 17% desde 2022, segundo estudo do Instituto Talenses Group em parceria com o Insper.
Após avanços em relação à equidade de gênero nas empresas, a presença de mulheres em cargos de alta liderança estagnou. É o que mostra o Panorama Mulheres 2025, publicado pelo Instituto Talenses Group em parceria com o Núcleo de Estudos de Gênero doInsper: após um salto de 13% para 17% em mulheres ocupando a presidência de empresas de 2019 para 2022, o número se se manteve estável em 2024.
O dado reforça uma tendência mundial apontada pelo Global Gender Gap Report 2023. Segundo o estudo, as mulheres ocupam 29% dos cargos de liderança no mundo. Neste ritmo, seriam necessários mais de 160 anos para a paridade global.
Em entrevista exclusiva à Flash, Carla Fava, diretora executiva do Instituto Talenses, fala sobre as principais descobertas do estudo, além do impacto do empreendedorismo nas carreiras de mulheres – dado que, até então, não era considerado nas análises anteriores. Veja mais abaixo:
Houve uma estagnação no número de mulheres nas posições de presidência e no declínio delas nas posições de vice-presidência [em 2022, elas eram 34%, em 2024, são 20%]. Quando olhamos para os dados, em que medida isso dialoga com um cenário que já vinha sendo anunciado de uma diminuição no investimento em diversidade no mundo corporativo? Algumas pessoas atribuem ao governo Trump, e tivemos muitas empresas gigantes anunciando o fim de programas do tipo no início deste ano.
Carla Fava: A apuração dos resultados desta edição aconteceu em 2024, antes da posse do Trump e de todos esses anúncios mais recentes. Mas claro que vemos algumas tendências. A primeira é de uma estagnação, e isso conseguimos inferir porque o número de 2024 foi exatamente o mesmo da edição anterior. Ou seja, estamos andando de lado.
Existe também uma análise qualitativa, depois que os dados são coletados, para entender o contexto daquele momento. Também é importante deixar claro que a pesquisa, desde a primeira edição, é 100% voluntária. Isso significa que convidamos as empresas a participar e elas respondem sem nenhum tipo de incentivo. Isso nos diz que muito possivelmente as que estão topando já têm, de certa forma, uma sensibilidade ao tema.
Existe um viés de participação e de resposta. Muito possivelmente, se a gente conseguisse alargar essa amostra para outros tipos de empresa, o número tenderia a ser menor. A minha expectativa é que na próxima edição a gente de fato consiga mensurar de forma mais prática esses últimos movimentos das agendas de uma certa forma sendo pausadas ou até interrompidas por completo.
Como houve uma diminuição no número de mulheres em cargos de vice-presidência, há uma expectativa de que o dado relacionado às mulheres na presidência de empresas diminua no futuro? Por outro lado, tivemos aumento no número de mulheres em cargos de diretoria [26% em 2022 e 30% em 2024]. O que isso pode nos dizer sobre os próximos anos?
Não conseguimos identificar a causalidade e o que veio primeiro. O que sabemos é que, quanto mais mulheres em cargos de presidência, maior é o engajamento nas posições abaixo. Se observamos que existe um número maior de mulheres em cargos de liderança, e toda a cadeia é impactada positivamente, podemos, sim, ter um número menos ruim, digamos assim, na próxima edição da pesquisa.
O que vimos nessa edição, até em comparação com a anterior, é que de fato existe um teto de vidro, que chamamos de degrau quebrado nessa posição. Se temos um número de vice-presidências diminuindo, podemos dizer que a chance de ter mais mulheres presidentes diminui. Podemos inferir uma série de hipóteses e teorias.
Esse teto de vidro é composto por barreiras invisíveis, aquilo que vemos nas entrelinhas e que precisamos dar luz para justamente conseguir construir um diagnóstico claro de onde essas mulheres estão parando e por que. A partir dele, construir políticas, planos e compromissos. Porque isso, sim, o Panorama consegue afirmar que é um bom caminho para se ter uma agenda estruturada.
Sabemos que a intencionalidade é super necessária. Precisa haver a intenção da empresa, de fato, em ter uma agenda positiva nesse sentido, com políticas, compromissos e planos de ação, porque isto é o que mais faz com que o número seja melhor em toda a cadeia. Não só no número de presidentes mulheres, mas observamos melhores números em todos os cargos a partir da junção desses três pilares.
A pesquisa deste ano também traz o impacto do empreendedorismo nesses números [entre os presidentes que chegam ao posto pelo empreendedorismo, elas representam 38,5%, e eles 27,2%. Enquanto 36% das mulheres estão à frente de empresas com até 200 empregados, 40% dos homens presidem grandes organizações com mais de mil colaboradores]. Por que resolveram olhar para isso?
Na edição passada, não tínhamos feito um aprofundamento do tipo de presidência que de fato estava ocupando essa vaga. Não conseguíamos saber se eram donos, CEOs ou empreendedores de uma maneira geral, herdeiros, por exemplo. Na medida em que a fizemos essa divisão, conseguimos observar que o empreendedorismo é uma via alternativa para as mulheres.
Quando olhamos o dado, historicamente para a composição da sociedade, que coloca as mulheres em uma situação mais marginalizada, observamos que o empreendedorismo é uma escolha que a mulher faz justamente para ter mais autonomia e não depender das estruturas historicamente masculinizadas, que foram criadas por homens e para homens.
Neste contexto, ou as mulheres enxergavam alternativas e percorriam pelas beiradas, ou realmente não iam chegar a lugar nenhum, e talvez o número fosse muito pior. A partir do momento em que olhamos para o empreendedorismo, conseguimos enxergar qual é a rota que de fato essas mulheres estão percorrendo.
E quando olhamos para a mulher negra e para a mulher com deficiência, o que podemos dizer?
Começamos a fazer a intersecção de raça na última edição. Na comparação com a atual, o número é basicamente o mesmo. Mais de 90% das posições de liderança - falando tanto de homens como mulheres - são ocupadas por pessoas brancas. Se o número, independentemente de gênero, demonstra que só 10% [dos cargos de presidência] são ocupados por pessoas negras, como fica quando colocamos essa intersecção de gênero e de raça?
Existe uma sub-representação de mulheres negras, e em todos os casos, não é só na presidência ou no conselho. Estamos falando de diretoria, vice-presidência e presidência. Precisamos olhar para esse dado primeiro num ponto de vista de interseccionalidade que independe de gênero: por que a gente não tem pessoas negras chegando? Entendendo isso conseguimos dar um passo a mais nessa complexidade para olhar a questão das mulheres negras.
Na questão PCD existe ainda mais uma certa hipocrisia do mercado, uma contradição. Quando olhamos para raça, não existem cotas no mercado, as empresas não são obrigadas a contratar um número X de pessoas negras. Por outro lado, quando pensamos em pessoas com deficiência, sim.
Todas as empresas, a depender da quantidade de funcionários, vão ter uma cota X, Y ou Z. Então, se já existe um grupo de pessoas com deficiência ocupando essa base nas empresas, por que não estão subindo [de cargo]? De novo, entra a interseccionalidade, que é a deficiência com gênero. As mulheres vão ter essa segunda camada de complexidade para conseguir escalar. A empresa precisa ter um diagnóstico muito claro de onde está, porque, se ela não tem, possivelmente vai criar ações que ficam só na superfície.
O report mostra que as mulheres estão mais presentes em áreas como RH e comunicação do que em finanças ou operações [na área de pessoas, elas são 34,1% das vice-presidentes. Em finanças e operações, representam menos de 7%]. Elas ainda são vistas como profissionais que cabem mais nesses lugares do cuidado e menos técnicos?
A mulher ainda é vista como a principal cuidadora, e o homem como provedor. Quando a mulher ocupa este lugar, não estamos só falando de filhos, mas de outros tipos de cuidado que muitas vezes são invisibilizados inclusive dentro das empresas. A partir do momento em que você entende que a área de pessoas também é a que cuida de todo mundo, é quase automático falar que tem que ser uma mulher à frente.
Vejo também barreiras que as mulheres vão enfrentando, invisíveis ou não, em relação às áreas nitidamente mais técnicas, em que as mulheres precisam se provar muito mais para conseguir chegar aos cargos de liderança.
É possível dizer que quando há mulheres na presidência de uma empresa, ela se torna mais diversa? Que outras métricas têm relação direta com essa liderança?
Não conseguimos fazer essa causalidade, mas sim uma correlação. Quando temos mais mulheres em presidências, temos mais mulheres em todo o cascateamento porque existe uma referência, um exemplo. Não conseguimos afirmar sobre outros indicadores, mas observamos que planos de ação voltados para equidade de gênero e para agendas de diversidade de uma maneira geral vão construir um contexto de empresa mais propício para melhorar todos os indicadores.
Quero acreditar que, sim, em um ambiente mais diverso, onde as pessoas conseguem ter mais conexão e referências, uma pluralidade maior, tendemos a ter mais engajamento.
Se considerarmos que estamos em um país em que a maioria da população se declara negra e as mulheres são mais de 40% da força de trabalho, qual é o papel das empresas, a partir desse diagnóstico que você menciona, e qual é o papel do poder público?
Precisamos olhar para esse problema a partir das instituições. A esfera pública é uma e as empresas ocupam outro espaço. Enquanto o governo tenta corrigir desde a base, olhando para a educação, os negócios precisam olhar para esse contingente de pessoas e entender qual é o seu papel social.
O primeiro deles é saber que diversidade e inclusão vão trazer mais resultados, já existem milhares de pesquisas que demonstram isso. Segundo, entendendo que diversidade traz inovação e processos de melhoria constante para todas as esferas dentro da organização.
Cada instituição, dentro do seu quadrado, precisa olhar o que pode ser feito sob o seu controle. Se as empresas ficarem sentadas esperando o poder público fazer projetos de lei, sabemos que a máquina é lenta. É só olhar para o tamanho do Brasil, a complexidade das nossas desigualdades, as agendas prioritárias do governo. A cada quatro anos essa agenda pode mudar. Muitas vezes um governo acelera uma série de coisas e vem outro que retrocede.
As empresas têm autonomia dentro do setor privado para fazer a diferença e sabemos que a sociedade está cada vez mais questionadora. Ao mesmo tempo, me preocupam esses movimentos contrários, que afirmam que talvez já não precise falar mais sobre diversidade. Daí a importância de pesquisas como a Panorama. Se esse assunto já tivesse tido um ‘check’, não teríamos esse resultado.
Por um lado vemos muitas empresas líderes de mercado retrocedendo em relação a essa agenda, mas, por outro, tento me apegar às coisas boas. Empresas que estavam genuinamente engajadas fincaram suas bandeirinhas: ‘não adianta, a gente vai continuar falando sobre isso, as nossas ações são consistentes’.
Tento enxergar isso também como uma limpeza. Quem estava fazendo diversity washing, tentando surfar para ter outros ganhos, talvez numa agenda mais oculta, está saindo. Quando não é verdadeiro, não adianta.
Sempre falamos sobre a importância de trazer os homens para essa conversa, porque eles são 83% das presidências. Se não incluí-los, não vamos sair do lugar. Acho que existem meios, estamos falhando como sociedade civil, do ponto de vista empresarial, porque há quanto tempo a gente fala sobre equidade gênero? Há 20 anos, no mínimo. Tem outras camadas sendo agrupadas, mas não é um tema novo.
Dentro da empresa, quem vai puxar isso? É o RH ou estamos falando de algo que precisa estar na cultura?
Começamos na alta liderança, porque se ela não estiver engajada com o tema, dificilmente vamos conseguir ter ações fortes o suficiente para mexer na cultura. A cultura começa de cima e é cascateada para todos os outros níveis. Claro que a base tem um super poder de influência, mas a mudança começa com o exemplo.
Sabemos que quando as mulheres estão nos cargos mais altos, as que estão embaixo tendem a querer escalar, porque têm essa referência. Se isso não está na agenda prioritária da organização, muito possivelmente ela não vai sair do lugar, vai fazer ações superficiais que não necessariamente vão fazer a diferença.
O assunto precisa ter um dono, e muitas vezes é o próprio RH que vai pilotar, porque é a área que está olhando para as conexões humanas. Mas, independentemente de quem comanda, precisa estar conectado com essa agenda prioritária.
Existem vários caminhos que podem ser traçados. As empresas que não sabem por onde começar podem usar os compromissos públicos como norte, como o Pacto Global, que é um dos mais estruturados que temos hoje. O documento traz metas e caminhos claros de como perseguir essa agenda, mas é preciso ter uma mobilização interna para chegar lá.
Quando falamos de mulheres em cargos de liderança e de qualquer outro tipo de marcador de diversidade, estamos falando de jornada. Não adianta achar que a empresa vai colocar uma, duas, três ações durante um ano e vai provocar uma transformação. É uma construção de uma jornada de curto, médio e longo prazo.
Claro que tudo vai depender do contexto da empresa, tamanho, perfil de colaborador. Uma empresa que tem uma realidade 100% administrativa, é completamente diferente de uma com uma com o dia a dia administrativo e operacional. O contexto fabril é muito mais complexo.
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