Como a Everymind transformou sua retenção de talentos adotando o chronoworking, modelo que segue ritmo biológico dos colaboradores

O retorno ao trabalho presencial já é uma realidade para mais de dois terços das empresas americanas, segundo a pesquisa sobre Modelos de Trabalho Flexíveis, realizada pela consultoria global WTW. No Brasil, o movimento também avança: dados da 27ª edição do Índice de Confiança Robert Half  indicam que 35% das empresas adotam o modelo 100 % presencial.

A Everymind, consultoria especializada na plataforma Salesforce, escolheu um caminho diferente: o trabalho remoto como modelo principal. Desde a sua criação, a empresa já operava de forma híbrida e, hoje, 95% de seus mais de 500 colaboradores podem trabalhar de onde quiserem, no formato anywhere office.

Mais do que liberdade geográfica, os profissionais da empresa também têm autonomia para organizar a própria rotina de acordo com o ritmo biológico. Isso porque a Everymind adota também o chronoworking, modelo que permite a cada pessoa trabalhar nos horários em que se sente mais produtiva, respeitando seu cronotipo.

Ao trocar o modelo tradicional por uma cultura de foco em entregas, a empresa passou a ter bons resultados em indicadores de RH como redução de turnover e maior engajamento da equipe. “Percebemos que, quando damos esse protagonismo, temos melhores resultados em crescimento, satisfação do cliente e do colaborador”, diz Eduardo Nunes, Chief People Officer da Everymind.

Na entrevista exclusiva para o blog da Flash, o executivo conta como a empresa evoluiu do modelo híbrido para esse novo formato e compartilha os desafios da flexibilidade. Confira os melhores trechos a seguir:

Qual é o perfil da empresa e como vocês enxergam a cultura organizacional hoje?

Eduardo Nunes: A Everymind é uma empresa que está há mais de dez anos no mercado, focada numa tecnologia de CRM (Customer Relationship Management) e é especializada em Salesforce desde o final de 2014. 

Somos um dos principais players do mercado. O cuidado com a satisfação do cliente sempre foi um princípio da nossa cultura desde o início da empresa. Adotamos também um modelo que traz as pessoas ao centro, com protagonismo e autonomia para tomar as melhores decisões.

O que motivou a empresa a adotar os modelos de anywhere office e chronoworking? 

O principal fator foi sempre olhar a questão de entrega, focando menos em comando e controle, e mais em resultados. Quando falamos de pessoas, todo mundo busca o equilíbrio entre profissional e pessoal. 

Percebemos que quando damos esse protagonismo, temos melhores resultados de crescimento, de satisfação do cliente e do colaborador. Tivemos uma diminuição de turnover, vimos cada vez mais pessoas querendo ficar aqui, engajar na iniciativa e progredir na carreira. 

Isso foi uma consequência de colocar as pessoas no centro: entender que elas podiam ter liberdade de decisão. Mas é lógico que isso exigiu um alinhamento com a liderança, com o time, com o cliente. 

Como foi esse processo? 

Desde a criação da empresa trabalhamos com modelo híbrido. Em 2020, com a pandemia, percebemos a necessidade de ter um outro olhar. Naquele momento, fazia todo sentido um movimento de expansão geográfica, porque queríamos sair de São Paulo, ter uma amplitude nacional e, depois, internacional. 

Quando começamos a olhar para esse ponto de expansão percebemos que precisávamos evoluir. E essa mudança no modelo de trabalho possibilitou que tivéssemos diversos objetivos alcançados. Hoje, estamos nas cinco regiões do Brasil, nos Estados Unidos e na América Latina.

Como vocês definem o chronoworking e como ele se aplica no dia a dia da empresa?

O chronoworking foi uma consequência. Como fundamentamos muito bem essa questão de as pessoas conseguirem equilibrar o dia delas dentro das necessidades, percebemos que têm pessoas que preferem trabalhar não só no começo do dia, mas dizem performar melhor de tarde ou de noite.

Lógico que isso precisa se enquadrar dentro das funções que executam. Se é uma pessoa que está no front do cliente, dificilmente vai conseguir sair de um horário comercial. 

As operações fora do Brasil também ajudam neste ponto.  Com os diversos fusos, há possibilidade de janelas [de horário de trabalho] de tarde ou de noite. Medimos essa liberdade de atuação, sempre com autonomia, com alinhamentos, com combinados. Falamos de liberdade com responsabilidade. 

Como isso funciona na prática? Colaborador e gestor combinam janelas dentro da jornada de trabalho?

Esse é um combinado que sempre prezamos, mas temos outro combinado prioritário, que é: o cliente que eu estou atendendo ou o projeto em que estou alocado permitem que eu trabalhe dessa forma? 

Tenho funções de algumas operações que são 24 por 7 e não comportam essa flexibilidade. Outro princípio nosso é a transparência. Sempre que faço qualquer processo seletivo, qualquer alinhamento, vejo se a pessoa se encaixa no fit cultural, que é a base do nosso modelo de captação de talentos. 

Quais foram os principais desafios durante a implementação desses modelos? Houve resistência por parte da equipe ou da liderança?

O grande desafio é encontrar pessoas que estejam alinhadas com  esse modelo. Inicialmente não tivemos resistência porque trouxemos pessoas com essa identidade. Formamos muitos colaboradores que não tinham nenhuma experiência no mundo corporativo e isso ajudou do ponto de vista de cultura. Mas crescemos muito: hoje tenho mais de 500 pessoas na operação. 

Não conseguimos mais formar pessoas do zero. Então, a partir daí, o desafio foi encontrar pessoas que estavam alinhadas com esse modelo, que é muito diferente da maioria das empresas, que têm estrutura baseada em comando e controle. 

E os aprendizados? O que vocês só entenderam depois que começaram a aplicar?

Primeiro: que o óbvio precisa ser dito. Outra coisa que aprendemos é que nem todas as pessoas vão se encaixar no nosso modelo. Achávamos que todo mundo gostaria de um modelo desse, mas não, tem gente que se adapta, mas tem quem prefira trabalhar em modelos predeterminados. 

O desafio também foi aprender a se conectar, estabelecer os combinados e rituais. Cada time vai encontrar o melhor jeito de se falar, se é por e-mail, por WhatsApp, cada um vai encontrando a melhor dinâmica. Como empresa a gente diz: as premissas são essas, é para cá que a gente vai, e cada time vai se adaptando. 

Além da questão do turnover e da satisfação dos colaboradores, que outros benefícios vocês tiveram com esse modelo?

Temos um compromisso com a questão de performance, com a manutenção e elevação de satisfação do cliente. Também vemos as pessoas terem crescimento de carreira, porque de fato elas vão vendo evolução.

E falamos muito da saúde mental, de conseguir equilibrar a vida profissional com aquilo que o colaborador vê como fundamental. No final do dia, começamos  a ter uma reputação muito mais significativa. As pessoas mostram que têm interesse em trabalhar e, de fato, querem estar conosco. 

Do ponto de vista legal, como a empresa se preparou para essa flexibilização? Houve necessidade de rever contratos, políticas internas ou questões trabalhistas?

Não, sempre seguimos as premissas da CLT e do sindicato. Somos uma empresa com governança e compliance. Como a gente cresceu muito e temos colaboradores por todo o Brasil e no exterior, fomos entendendo as realidades e seguindo as premissas legais que existem nas localidades em que atuamos. 

Como vocês medem produtividade e desempenho dentro desse novo modelo? Houve mudanças nos indicadores ou formas de acompanhamento?

Nós temos diversos modelos para medir isso. Primeiro, usamos termos internos, com parceiros, para avaliar a satisfação dos times: ambiente de trabalho, engajamento, tudo isso. Contamos com pesquisas feitas por equipes que monitoram esses indicadores.

Temos também uma área muito voltada para a experiência do cliente, que realiza pesquisas e conversas frequentes para entender como ele está em relação ao que contratou.

Além disso, utilizamos todos os rituais da metodologia ágil. Temos o weekly, onde analisamos as entregas da semana, comitês onde apresentamos essas entregas. Outro ponto importante são os feedbacks, que ajudam a entender como as pessoas estão se sentindo, como estão evoluindo, quais são os planos de desenvolvimento e o que o time, o cliente e a liderança têm a dizer sobre essa jornada.

Que tipo de feedback os colaboradores costumam dar sobre essa nova forma de trabalhar?

Primeiro, eu diria que o olhar de colocar as pessoas no centro é fundamental. Isso é o que mais ouvimos como feedback. Segundo ponto: não é fácil. Não existe receita pronta para implementar esse modelo em outras empresas: é preciso considerar princípios, estratégia, segmento, o que o cliente espera e até onde se quer chegar com esse formato.

Nós vivemos o que falamos. É um discurso prático, transparente, coerente com a realidade da empresa. O time está preparado para isso e nos dá segurança para sustentar esse modelo. Existe confiança, espaço para aprender, suporte para crescer e isso faz diferença.

Também ouvimos que as pessoas se sentem, de fato, em casa. Podem ser elas mesmas, trazer suas verdades e contribuir com autenticidade. Claro, não é só bonito de ouvir: são mais de dez anos construindo isso e ainda temos muito o que ajustar. Por isso, o monitoramento constante é essencial. Como estamos crescendo rápido, precisamos garantir que os processos evoluam junto com a empresa.

Se em algum momento percebêssemos que esse modelo estivesse comprometendo o crescimento, daríamos um passo atrás para reorganizar o que fosse necessário.

Muitas empresas, inclusive grandes nomes da tecnologia, estão exigindo o retorno ao trabalho presencial. Enquanto isso, vocês seguem crescendo na contramão dessa tendência. Na sua visão, esse modelo remoto veio para ficar? Vocês pretendem adaptá-lo ainda mais?

Para nós, que temos uma estratégia e uma cultura alinhadas com esse formato, sim, é o caminho. Mas entendo que outras empresas e segmentos tomem decisões diferentes — cada um tem os seus porquês. Não existe um modelo certo ou errado, o que importa é olhar para os resultados.

O que medimos para saber se estamos no caminho certo? A satisfação das pessoas, a dos clientes, a atratividade da nossa marca, a taxa de retenção e, claro, o valor que conseguimos gerar. Tudo isso precisa caminhar junto com crescimento.

Nosso mercado é extremamente competitivo e ainda enfrenta escassez de profissionais. Salesforce é uma tecnologia relativamente nova no Brasil, e há uma demanda enorme por talentos. 

Então, além de atrair, precisamos formar pessoas e construir histórias de longo prazo com elas. Em outros segmentos, as realidades são diferentes, há empresas com marcas muito fortes, que naturalmente atraem candidatos. Cada uma precisa encontrar o modelo que faz sentido dentro do seu contexto, estratégia e proposta de valor.

Com base na experiência de vocês, que conselho daria para uma empresa que está considerando adotar esse modelo de trabalho?

Há vários pontos importantes. O primeiro é entender o quanto existe abertura real para a mudança. É preciso disposição para ouvir — inclusive o que não se quer ouvir — e para investir energia e patrocinar essa transformação. Não é algo que se sustenta se for só discurso para fora.

Também é fundamental avaliar se esse modelo faz sentido com a estratégia da empresa. Muita gente adota uma solução só porque ninguém mais está fazendo, mas depois precisa voltar atrás. Por isso, é importante experimentar com responsabilidade.

Se já existe um modelo em funcionamento, eu não começaria mudando tudo de uma vez. Faria um teste, começando com uma área mais aberta à mudança. Avaliaria os resultados, definiria KPIs e indicadores claros, e só então desenharia um plano de gestão da mudança. Para quem está começando do zero, é até mais fácil, porque não carrega um histórico a ser desconstruído.

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