Está difícil contratar em 2026? Um retrato do mercado de trabalho no Brasil

Imagine olhar pela janela, ver o céu azul e achar que vai chover. É mais ou menos esse cenário que encontramos quando analisamos alguns dos dados mais recentes sobre a empregabilidade no Brasil. Com o desemprego em baixa histórica (5,2%), quase dois terços das empresas (62%) apontam dificuldades para contratar ou reter profissionais, segundo o Instituto Brasileiro de Economia da FGV (Fundação Getulio Vargas).

Por outro lado, de acordo com o índice da recrutadora Robert Half, a confiança em relação à empregabilidade, tanto das empresas quanto dos trabalhadores, mostra piora, com recuos nos níveis atual e futuro. Ainda assim, 18% das empresas pretendem contratar nos próximos seis meses —dois pontos percentuais a mais que no último levantamento.

Entre os trabalhadores, o cenário também é ambíguo. Embora quem esteja empregado confie na manutenção do trabalho, há uma avaliação negativa da economia. O que não impede que 61% dos profissionais pretendam buscar um novo emprego em 2026, um crescimento de sete pontos percentuais em relação ao ano passado.

Enquanto isso, os desempregados seguem pessimistas quanto às futuras oportunidades, com queda na confiança na recolocação. Soma-se a isso o aumento da taxa de rotatividade do emprego formal — quando o trabalhador pede desligamento voluntário da empresa —, que passou de 32,79% em 2024 para 33,64% em 2025, segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego.

O que explica esse paradoxo

De acordo com o professor de economia da USP Luciano Nakabashi, essa contradição pode estar relacionada à busca por salários maiores por parte dos empregados e à necessidade de mais flexibilidade e qualificação por parte das empresas.

O problema, afirma o professor, “é que o aumento salarial poderia resultar em aumento de preços, e, em um país com juros altos e baixo poder aquisitivo, essa equação não é tão simples assim”.

Outro empecilho seria a qualidade da formação dos profissionais, que influencia diretamente a produtividade: “Às vezes, até existem pessoas disponíveis, mas não há formação adequada — e não estou falando só de mais escolaridade, mas de pessoas com capacidade de aprender”.

Para Luciano, a flexibilização do mercado de trabalho poderia amenizar esse problema, desde que com regras bem estabelecidas e justas.

Desafio geracional

A mudança geracional também representa um desafio para as empresas, principalmente para aquelas que operam com modelos de carreira mais rígidos. Diferentemente de gerações anteriores, que priorizavam estabilidade e permanência, a Geração Z tende a encarar o trabalho de forma mais instrumental e transitória. Valoriza não apenas a remuneração, mas o equilíbrio e as possibilidades de desenvolvimento rápido. Esse comportamento ajuda a explicar a coexistência do desemprego em queda com a alta rotatividade e a dificuldade de contratação.

Para Marshal Raffa, CEO da consultoria de RH Thomas Case & Associados, a nova geração está mais focada em propósito, aprendizado, equilíbrio e saúde mental. E isso impõe novos desafios às empresas, como menor tolerância a hierarquias rígidas, impaciência com planos de carreira muito longos e desmotivação quando não há feedback rápido ou sentido no trabalho. “Eles querem crescer, sim, mas sem adoecer no processo”, completa. Como resultado, empresas que não se adaptam perdem talentos rapidamente.

Outro ponto de choque, segundo ele, é a qualidade de vida, que deixou de ser benefício e virou critério: “Antes era primeiro trabalhar, depois viver. Agora o trabalho precisa caber na vida”. Entre os principais problemas estão jornadas longas e imprevisíveis, falta de flexibilidade (de horário e local), ambientes tóxicos e lideranças despreparadas emocionalmente.

Nesse cenário, salário não é o principal motivador. Segundo o especialista, o profissional aceita ganhar menos se tiver qualidade de vida, for respeitado e tiver previsibilidade. “Porém, há dificuldade de adaptação em empresas tradicionais ou que exigem maior presencialidade”, afirma.

Redução da jornada e isenção do IR entram no debate

O ano também começa com duas medidas no centro do debate trabalhista: a isenção de Imposto de Renda para quem ganha até R$ 5 mil e a discussão, no Congresso, do fim da jornada 6x1.

Enquanto a isenção tende a aumentar a renda líquida dos trabalhadores sem elevar diretamente os custos das empresas — tornando o emprego formal mais atrativo —, os efeitos da redução da jornada são vistos como mais complexos e de longo prazo.

Para Marshal Raffa, a isenção teria impacto imediato ao aumentar a renda líquida e ajudar na retenção. Já a redução da jornada teria efeito mais estrutural, ao melhorar a qualidade de vida, reduzir o desgaste e tornar setores mais exigentes fisicamente mais competitivos.

Luciano Nakabashi, por sua vez, tem visão mais cautelosa: para ele, mudanças desse tipo podem inclusive ampliar a dificuldade de contratação, já que jornadas menores exigiriam mais trabalhadores para manter o mesmo nível de produção.

Diante desse cenário, os indicadores de emprego melhoraram em 2026, mas, por baixo deles, movem-se transformações profundas — mudanças geracionais, novas formas de trabalho, expectativas mais altas e um modelo tradicional que já não responde sozinho às demandas atuais. O desafio não é apenas criar vagas, mas torná-las compatíveis com o que trabalhadores e empresas esperam. Enquanto esse ajuste não se completa, o país terá que conviver com esse paradoxo.

Objetivos x dicas práticas para os RHs enfrentarem esse paradoxo

Fonte: Thomas & Associados

Para Recrutamento

• Ampliar o funil de candidatos
• Prática: parar de buscar o “profissional pronto”
• Evitar filtros excessivos
• Prática: diferenciar requisitos essenciais dos desejáveis
• Priorizar atitude e aderência cultural
• Prática: avaliar comportamento além do currículo

Para desenvolvimento

• Reduzir escassez de qualificação
• Prática: completar a formação dentro da empresa
• Melhorar retenção e engajamento
• Prática: desenvolver líderes antes de desenvolver talentos

Para gestão de pessoas

• Monitorar satisfação e riscos de saída
• Prática: aplicar pesquisas periódicas de clima
• Identificar problemas de liderança
• Prática: medir turnover por gestor e engajamento por equipe
• Fortalecer vínculos e retenção
• Prática: entender que bons líderes reduzem a escassez

Adaptação ao novo mercado

• Competir com trabalho por aplicativo
• Prática: oferecer contratos flexíveis dentro da lei
• Aumentar atratividade do emprego formal
• Prática: adotar jornadas adaptáveis
• Alinhar expectativas de renda
• Prática: criar remuneração variável transparente

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