Especial Engaja S/A: é preciso investir em líderes inspiradores para aumentar engajamento, diz CEO do Talenses Group

Não são só os colaboradores da base da pirâmide organizacional que estão lidando com o desengajamento no dia a dia. De acordo com o Engaja S/A, estudo idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, que mede o índice de engajamento dos trabalhadores brasileiros, apesar de a alta liderança ser a camada mais engajada dentro das organizações, foi o grupo que registrou a maior queda de engajamento de um ano para o outro, com um declínio de sete pontos percentuais. 

Entre a média gerência, a retração foi de cinco pontos percentuais. Para os responsáveis pelo estudo, a descoberta mostra que há uma crise silenciosa no engajamento dos líderes. Pressionados por um cenário macroeconômico adverso e a alta imprevisibilidade dos negócios, eles enfrentam cobranças intensas sem contrapartidas equivalentes, resultando no fenômeno da “liderança cansada”. 

O Engaja S/A deste ano contou com um ecossistema de parceiros composto pela Cia de Talentos, Maturi, Talenses Group e TotalPass. Conversamos com Luiz Valente, CEO do Talenses Group, para entender o que tem feito a liderança se desengajar no último ano. 

Para Valente, um caminho para aumentar o engajamento dos times é apostar em lideranças inspiradoras, desde o CEO da companhia, até os cargos mais baixos. “Precisa existir um efeito cascata: ter um CEO ou presidente que saiba inspirar e motivar as pessoas, mas ao mesmo tempo, fazer com que os seus liderados diretos também sejam inspiradores”, afirma. 

Confira os principais trechos da conversa: 

O Engaja S/A deste ano mostrou um recuo de 6,8 pontos percentuais no engajamento da liderança quando olhamos para o nível hierárquico mais alto. Como você avalia esse cenário de queda de engajamento das lideranças? 

Luiz Valente: Na minha leitura, temos um cenário macro, tanto econômico quanto político no Brasil e no mundo, de uma contínua turbulência em vários aspectos, o que gera incerteza em todos os mercados. 

Um dos acontecimentos mais recentes é o tarifaço imposto pelo presidente dos Estados Unidos, Donald Trump. Também estamos em um período de conflitos regionais e geopolíticos importantes, como a guerra da Ucrânia e o conflito no Oriente Médio. No Brasil, temos uma economia que não decola, que está andando de lado, com o país perdendo investimentos externos, especialmente na indústria. 

Quando olhamos para o emprego, o Brasil perdeu plantas industriais para outros mercados e investimentos importantes, e temos a situação fiscal do país, com um nível alto de endividamento. Este cenário faz com que o custo do capital fique cada vez mais alto e é uma bola de neve. Ao mesmo tempo, temos uma guerra política, que, independentemente de discutir quem está certo ou errado, provoca um prejuízo no ambiente de negócios, tornando o Brasil menos atraente para o investimento externo. Quem perde é economia e a população. 

Todo esse cenário tem um impacto na motivação dos executivos, com meses em que as lideranças vêm enfrentando más notícias. Isso provoca um efeito rebote nos executivos, os motivando a fazer uma certa avaliação da própria carreira, da empresa onde ele se encontra e do segmento em que atua. 

Nós estamos vivenciando uma espécie de tempestade perfeita, com muitas más notícias nos mercados local e global. Também existe a inteligência artificial, que está no bojo dessa discussão, que vem trazendo inseguranças para os executivos, cenário que tende a piorar, porque a IA vai ganhar cada vez mais espaço, se tornar cada vez mais eficiente e causar disrupção em mais segmentos da economia. 

Como você vê o impacto do cenário macro, na prática, para os executivos? 

Temos  uma redução nos investimentos. Generalizando, temos um cenário de redução de investimentos e de orçamento nas empresas, de políticas de austeridade em termos de gastos, o que afeta todas as áreas: treinamento, desenvolvimento da liderança, investimentos em novas soluções e produtos, novos equipamentos, tecnologia. 

Uma das partes mais difíceis do trabalho dos executivos é ter que lidar com períodos de redução de custos. A maior parte dos líderes dorme muito mal à noite quando tem que fazer corte de custos das estruturas e o cenário fica ainda  pior quando esse líder tem que fazer isso por longos períodos consecutivos, é muito desgastante. 

Tangibilizando, essa realidade acaba provocando um momento de destruição, se posso dizer assim, da cultura organizacional. Os valores da empresa ficam um pouco abalados em momentos como esses. 

O Engaja S/A mediu pela primeira vez o impacto financeiro do desengajamento. O estudo descobriu que as empresas têm um prejuízo anual de R$ 77 bilhões com turnover e presenteísmo. Na sua visão, as companhias enxergam que o desengajamento tem um impacto financeiro tão grande? 

As empresas têm uma visão clara de que o desengajamento significa custo e menor produtividade das equipes e criatividade em soluções. O desengajamento causa também um pior atendimento aos clientes e significa perda de profissionais altamente qualificados. 

O Engaja S/A mostra que líderes preparados estão entre as principais práticas que evitam que os colaboradores peçam demissão e eu concordo plenamente. O desengajamento faz com que toda a cadeia perca : a empresa perde os profissionais mais qualificados para o mercado e por ter um time menos motivado, criativo, entusiasmado e produtivo. 

Cada vez mais o que eu escuto do mercado é a necessidade de as empresas terem times que são altamente comprometidos, engajados e que trabalham muito bem conjuntamente, de uma maneira sinérgica. E você não consegue ter equipes assim quando tem um alto nível de desengajamento. Para mim, as companhias têm essa noção, mas não acho que dimensionam qual é, efetivamente, o custo anual do desengajamento. 

O estudo mostra que as práticas de RH que as empresas oferecem para engajar os colaboradores são diferentes das que eles afirmam que gostariam de receber. Para você, o que falta para que as empresas consigam melhorar o engajamento e colocar em prática ações mais efetivas? 

O primeiro aspecto é ter lideranças inspiradoras em vários níveis hierárquicos. Precisa existir um efeito cascata: ter um CEO ou presidente que saiba inspirar e motivar as pessoas, mas ao mesmo tempo, fazer com que os seus liderados diretos também sejam inspiradores. Depois, isso precisa chegar no nível gerencial, com os gerentes levando isso para baixo também.  

Quando olhamos para o home office, ele traz uma série de benefícios para todos, principalmente para equilibrar a vida pessoal, mas para algumas organizações, pode ter alguma perda na comunicação entre as equipes. Tem times que se encontram muito pouco, apenas em conversas virtuais ou de uma a duas vezes por mês. 

Nestes cenários, há um prejuízo na qualidade da comunicação e na convivência entre as pessoas, o que pode ter um impacto no engajamento dos profissionais. Para mim, as empresas precisam investir em líderes inspiradores, em comunicação mais eficiente e conseguir colocar essas pessoas conversando com mais frequência.

Hoje, especialmente os profissionais mais jovens querem estar em uma empresa onde enxerguem propósito e sintam que a empresa está investindo neles, e desenvolvendo-os, tornando-os profissionais melhores. Quem tiver esse olhar de capacitação de toda a equipe e o desenvolvimento, vai fazer uma grande diferença aos profissionais. 

Falando sobre recrutamento, percebemos no estudo que até quem está engajado participa de entrevistas de emprego. Vemos que as gerações mais novas, principalmente a Z, está buscando vagas com mais frequência. Esse fenômeno pode ter alguma ligação com a queda do engajamento? Ou é algo mais comportamental e geracional? 

A queda do engajamento, sem dúvida,  é uma parte importante da explicação para esse fenômeno. Um profissional extremamente engajado e comprometido com a organização pende muito menos a participar de entrevistas e está menos aberto a escutar sobre um novo projeto em comparação com profissionais que estão reavaliando a carreira e menos comprometidos. Mas também existe um aspecto cultural no Brasil de os profissionais quererem escutar sobre oportunidades. O pensamento de “será que existe uma oportunidade melhor para mim batendo a minha porta?”. 

É uma questão cultural, de curiosidade, de administrar a própria carreira, que existe na nossa cultura. Em outros países, principalmente em mercados com maior estabilidade de emprego, onde os profissionais são mais fechados a serem entrevistados, porque não veem motivo para uma conversa de emprego, já que entende que a vida está equilibrada, gosta da empresa em que trabalha, que a distância de casa para o trabalho está ok e está em sintonia com o que ele gosta. 

Os momentos de incerteza estimulam os profissionais a estarem abertos a conversar. Também  escuto de profissionais, principalmente baby boomers, que ficaram 25 anos na mesma empresa, o que é inimaginável para as gerações mais novas, que lamentam terem ficado muito fechados ao mercado nos últimos anos.

Na sua visão, qual o maior destaque do Engaja S/A deste ano?

A queda do engajamento de um ano para o outro me chamou bastante a atenção. Eu atribuo isso a um certo cansaço da situação geral, com os desafios globais e a perspectiva ruim. 

Outro fator, que a pesquisa trouxe muito claramente, é o quanto que empresas que investem em um plano de carreira para os profissionais em diferentes níveis, e que comunicam isso adequadamente internamente trazem impactos claros ao engajamento dentro da organização.  Ou seja, o estudo passa uma mensagem muito clara de que as empresas precisam investir ainda mais em plano de carreira e em comunicação sobre ele para os diferentes níveis. 

A tendência dos profissionais é querer um tratamento mais individualizado e acho  que as empresas estão pecando nisso. De não investir numa cultura de dar feedback aos profissionais sobre performance, sobre os pontos que precisam melhorar e por que aquelas melhorias são necessárias. 

Normalmente, os profissionais mais jovens tendem a concordar menos e isso faz parte. À medida que vão ganhando maturidade e enxergando a coisa de uma forma mais ampla, o colaborador tende a concordar um pouco mais com determinadas coisas. Isso também tem a ver com o autoconhecimento, que melhora à medida que as pessoas ficam mais velhas. A comunicação e a cultura de feedback são pontos que efetivamente as empresas têm que investir. E me chamou a atenção o quanto o plano de carreira é um ponto que faz uma grande diferença para os profissionais.