Especial Engaja S/A: “o trabalho é parte da vida, não a vida inteira”, diz diretora de pessoas e cultura na Cia de Talentos

O laço entre o colaborador e a empresa enfraqueceu — e isso não é achismo, é dado comprovado. Segundo a 3ª edição da pesquisa Engaja S/A, estudo idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, que mede o índice de engajamento dos trabalhadores brasileiros, a falta de engajamento no mundo corporativo é um fenômeno global, mas, no Brasil, atinge com mais força as gerações mais novas.

A principal evidência dessa mudança? Os jovens são hoje os profissionais menos engajados, uma inversão completa em relação ao passado e um sinal claro de que eles constroem uma visão diferente sobre o que significa ter sucesso na vida e na carreira. 

A pesquisa traz essa realidade nos números: entre os mais jovens, só 37% se declaram engajados — sete pontos percentuais a menos do que no ano passado. Já na outra ponta, os Baby Boomers (65 a 79 anos) seguem como a geração mais envolvida com o trabalho, com 45% de engajados, mostrando que, quanto mais avançamos nas faixas etárias, mais forte costuma ser o vínculo com o trabalho.

O Engaja S/A deste ano contou com um ecossistema de parceiros composto por Cia de Talentos, Maturi, Talenses Group e TotalPass. Conversamos com Danilca Galdini, diretora de pessoas e cultura da Cia de Talentos, para entender o que está por trás dessa ressignificação do trabalho, especialmente entre a geração Z (18 a 29 anos), e como as empresas podem se adaptar. 

Na edição do estudo de 2025, a disparidade geracional aparece de forma indiscutível: “Percebemos que, quanto mais jovens, mais desengajados — e eu vejo isso com inquietação”, observa Danilca. Para ela, o cenário é complexo e multifatorial, mas uma premissa já se impõe às organizações: “O trabalho continua sendo importante, mas ele é uma parte da vida e não uma vida inteira”.

Leia os principais trechos da entrevista: 

Quando olhamos para os dados e vemos que os mais jovens são hoje os menos engajados, do que exatamente estamos falando?

Estamos falando de um engajamento mais frágil e delicado, e isso me gera muita inquietação. Os dados do Engaja S/A e de outras pesquisas da Cia de Talentos mostram que o vínculo emocional dos jovens com as empresas está mais vulnerável. Essa fragilidade é resultado de uma série de fatores, e ao mesmo tempo, vem com a consciência de que esse desengajamento não significa que eles não queiram trabalhar, não tenham ambição ou que não se importem. Na verdade, a régua mudou.

Eles passaram a valorizar de forma muito mais forte saúde mental, qualidade de vida, autonomia e coerência, e são menos tolerantes à incoerência entre o que a empresa promete e o que entrega. O trabalho continua tendo um lugar importante, mas deixou de ser o centro absoluto da vida.

Vemos alguns pontos principais que explicam essa transformação:

• Intolerância à incoerência: esses jovens são mais intolerantes à incoerência entre o que a empresa promete e o que entrega.
  
  
• Políticas e práticas organizacionais: o jovem tem uma alta expectativa de ser acompanhado, desenvolvido e saber qual caminho seguir. Quando as empresas não trazem esse olhar, percebem que os feedbacks não desenvolvem de verdade ou quando encontram uma liderança muito desconectada do que é ser jovem hoje, isso contribui para a quebra de entusiasmo com as organizações.
  
  
• Sensação de falta de retorno: quando olhamos para as diferenças entre gerações, percebemos que há uma relação com o retorno que esses jovens enxergam. As gerações anteriores colheram frutos importantes do engajamento: desenvolvimento, estabilidade financeira, status.
  
  
• Qualidade de vida é prioridade: pesquisas anteriores mostram que o trabalho e a carreira estavam em primeiro lugar nas prioridades dos jovens em 2016. Hoje, caíram para quarto e o tema “qualidade de vida” passou a ocupar o primeiro lugar para todas as gerações.
  
  
• Novo conceito de sucesso: qualidade de vida significa ter tempo para atividade física, alimentação melhor, saúde mental e vida pessoal. Antes, esse tempo era quase totalmente destinado ao trabalho, que era sinônimo de sucesso.

Não podemos esquecer também que, nos últimos anos, tivemos uma quantidade muito grande de transformações no mundo, como a pandemia e o avanço da inteligência artificial. Foram mudanças de alto impacto para as empresas e para a sociedade, então é impossível achar que isso não afetaria a maneira como os jovens olham para o trabalho. 

O público jovem é mais impactado nessa jornada, porque está justamente começando a pensar o que é trabalho, o que é carreira, o que é vida. Os tempos mudaram, e os jovens enxergam o trabalho como parte da vida, não como a vida inteira.

Todas essas transformações no mundo do trabalho, como pandemia, pressão por produtividade e o avanço da inteligência artificial, ajudam a explicar a queda de engajamento também nas outras gerações?

Ajudam, sim. Até os millennials (30 a 43 anos), e com certeza a geração X (44 a 64 anos), sentiram por muito tempo o trabalho como esse lugar provedor de felicidade, alegria, estabilidade, status. Para o jovem de hoje, isso já não é assim. Eles descobrem que existem outras coisas na vida que também alimentam, e percebem que, mesmo que se dediquem muito, o trabalho não vai trazer o mesmo retorno financeiro, nem o mesmo tipo de cargo e trajetória que trouxe para as gerações anteriores.

Quando analisamos a série histórica, vemos queda de engajamento também entre millennials, geração X e até boomers, que pareciam quase “inatingíveis”, e entendo que isso mostra que o engajamento não pode ser olhado descolado do cenário atual. 

Vejo muitas pessoas em posições de diretoria e vice-presidência falando com muita frustração desse mundo do trabalho atual, que é baseado em produtividade acima de tudo, sem o tempo que as coisas precisam para acontecer e amadurecer. Falta olhar para as pessoas e, ao mesmo tempo, para o negócio de forma mais equilibrada e entender que produtividade pela produtividade é vazia, não sustenta o negócio no longo prazo. Não olhar para o que está acontecendo com as pessoas também não é sustentável, porque cada vez mais os negócios continuam precisando de pessoas, mesmo com a inteligência artificial ganhando espaço no mercado de trabalho. 

A IA não vai dar conta de todos os problemas. Há estudos mostrando que muitas empresas declaram usar inteligência artificial, mas poucas conseguem resultados concretos e, muitas vezes, ela é usada para resolver um problema quase individual e não conectado à estratégia do negócio — algo  que é difícil de fazer acontecer e  não é de uma hora para outra.

Estamos passando por muitas mudanças sem ter clareza de para onde estamos indo, e isso vale para todos, não só para os jovens. Na minha percepção, o desengajamento do público mais sênior, muitas vezes, não é com uma empresa específica, mas com esse modelo de trabalho e o novo mundo corporativo. 

Por isso, precisamos de um olhar mais amplo para o engajamento, que vá além da ideia de que existe uma empresa certa e outra errada. O que está em questão é o modelo de mundo corporativo, da forma como está configurado hoje, que já não dá conta de engajar e entusiasmar pessoas com bagagens e gerações tão diferentes. 

Você fala bastante a respeito da pressão sobre as lideranças. Como isso entra na discussão sobre engajamento?

A liderança está no centro da experiência de trabalho, mas hoje é cobrada de todos os lados. Muitos líderes chegaram até ali por serem excelentes tecnicamente, mas sem terem recebido a preparação necessária para lidar com pessoas. São colaboradores que, de repente, precisam entregar resultados agressivos, cuidar de times presenciais, híbridos ou remotos, lidar com gerações diferentes, falar sobre saúde mental, gerir recursos e, ainda assim, cuidar da própria saúde mental. É uma responsabilidade enorme. Ao mesmo tempo, os modelos tradicionais de liderança perderam força e ainda não temos um novo formato claro, o que gera uma crise de referência: as pessoas têm dificuldade de identificar líderes inspiradores fora do seu círculo imediato.

Leia também: Líderes inspiradores aumentam engajamento, diz CEO do Talenses Group

A pesquisa mostra que a geração Z é a que mais relata ansiedade, tensão e fadiga. Como isso se conecta ao engajamento?

Não dá para interpretar como uma causalidade direta, porque existem pessoas com questões de saúde mental que ainda estão engajadas. Mas, sim, desengajamento e saúde mental podem se relacionar, principalmente em contextos de ambientes tóxicos ou lideranças desconectadas. 

O trabalho, muitas vezes, não é a causa única de problemas de saúde mental, mas pode ser um gatilho ou um fator que mantém uma situação ruim, seja por métodos inatingíveis, lideranças despreparadas ou longas jornadas. Por isso, o ambiente de trabalho precisa ser observado com cuidado, pois ele pode contribuir significativamente para o bem-estar ou para o desgaste.

Para a geração Z, o bem-estar não é um benefício acessório, é uma condição prévia para trabalhar bem. Programas de bem-estar devem ir além da psicologia e atividades físicas, incluindo flexibilidade, um ambiente de qualidade e suporte geral, que são fundamentais para manter as pessoas engajadas.

Confira a 3ª edição da pesquisa da Flash que investiga a saúde emocional do RH: Panorama da Saúde Emocional do RH 2025

Ao mesmo tempo, a geração Z é a que mais se candidata para novas vagas e participa de processos seletivos. Isso é falta de compromisso?

Eu não chamaria de falta de compromisso. Parte disso é natural no início da carreira: fase de testar, conhecer ambientes, entender o que combina consigo, e há também uma questão geracional: a geração Z vê a carreira como um caminho de aprendizado contínuo, então enquanto estão aprendendo faz sentido permanecer, e quando sentem que não estão mais evoluindo, é natural buscar novas oportunidades.

Além disso, as redes sociais alimentam constantemente a sensação de que sempre existe algo “melhor” em outro lugar. Para eles, engajamento não significa exclusividade: é possível estar engajado no trabalho e, ao mesmo tempo, olhar o mercado.

Eles podem estar felizes na empresa e ainda assim participar de processos seletivos, avaliar outras oportunidades, seja por momento de vida, autoconhecimento ou pelo efeito da comparação constante que as redes sociais estimulam. Esse último ponto é o único que considero problemático, porque muitas vezes o profissional está estável, mas ao se comparar com os outros pode tomar decisões baseadas apenas no que vê no palco das pessoas, sem conhecer os bastidores.

Um dos dados mais fortes da pesquisa mostra que 60% dos respondentes pensaram em  pedir demissão nos últimos meses. O que isso revela?

Esse dado realmente chama atenção e, para mim, aponta principalmente para um engajamento mais baixo – o que nem sempre  se mostra imediatamente na performance, mas se traduz em insatisfação e, sobretudo, em desconfiança.

O problema central é a confiança: se um profissional não confia na empresa, significa que ele não confia na liderança e nem no time, porque a empresa é feita de pessoas, e são elas que tomam decisões. Quando falta confiança, há menos inovação, troca e crescimento, tanto para as pessoas quanto para o negócio.

Essa desconfiança se reflete na vontade de sair, porque as pessoas podem estar frustradas em algum momento do trabalho, mas se confiam na liderança e no time, superam esses desafios. É interessante notar que outros dados da pesquisa Engaja S/A confirmam isso: a confiança na liderança foi a dimensão que mais impactou o engajamento e apresentou queda neste ano, perdendo para boas práticas de gestão.

Confiança é a base de tudo. Quando ela diminui, afeta não só o engajamento, mas a autoconfiança e até a crença mais ampla na sociedade. É um ponto crítico e que merece atenção para que o engajamento e o desempenho da equipe se mantenham saudáveis.

E o que os dados mostram sobre o que as pessoas querem das empresas e o que elas de fato recebem? Das 10 práticas avaliadas mais oferecidas pelas empresas, segundo o Engaja S/A, apenas 1 aparece como na lista das práticas preferidas dos colaboradores (o subsídio para academia).

Eu vejo que é um mix de fatores. Fica claro que flexibilidade e autonomia são pontos muito importantes, principalmente para os mais jovens e que sem um ambiente de confiança nada disso se sustenta. Se a empresa quer controlar quantas horas a pessoa está no computador e o que ela está fazendo o tempo todo, não existe confiança.

Quando olhamos para o público jovem, a maior parte do que eles pedem vai além do trabalho em si: é tempo, espaço e flexibilidade para viver outras coisas. Se a empresa não entende que isso também é relevante para o negócio, está com uma visão muito estreita do que é trabalho. Criatividade e inovação surgem quando a pessoa vive experiências diferentes, faz coisas que não têm relação direta com o cargo, convive com pessoas de outros contextos, e muitas empresas ainda ficam presas só ao que é facilmente mensurável, perdendo oportunidades de oferecer coisas simples e muito valorizadas, como um day off. 

Também tem a ideia de que tudo precisa ser igual para todo mundo, quando, na prática, os momentos de vida são muito diferentes. Para alguns, faz sentido falar de reprodução assistida; para outros, creche para filhos e  até benefícios ligados à pets. Se o objetivo é engajar e reter, os benefícios precisam fazer sentido para as pessoas, não só para a empresa, sempre alinhados à cultura. Por isso modelos de benefícios flexíveis funcionam tão bem: em uma fase a prioridade é atividade física, em outra passa a ser algo ligado aos filhos, e isso vai mudando ao longo do tempo.

No fim, o que muitas vezes falta é escutar de verdade. O RH ainda tende a desenhar o que acha interessante, e nem sempre é o que as pessoas de fato querem. É sobre manter uma escuta contínua e aceitar que as prioridades mudam. O time muda, os momentos de vida mudam, e está tudo bem que aconteça o mesmo com o pacote de benefícios. Isso não é falta de planejamento, é sinal de conexão com as pessoas, e quanto mais próxima a empresa está do time, mais rápido ela consegue fazer essas adaptações.

Na prática, por onde as empresas podem começar se quiserem reverter esse quadro de desengajamento, especialmente entre jovens?

O primeiro passo é não normalizar o desengajamento. Precisamos assumir que ele é um problema a ser enfrentado e a partir daí, olhar com muito cuidado para a liderança, especialmente para a média gestão, que é quem faz a ponte entre a estratégia e o dia a dia. Essa camada é essencial para o engajamento e para a cultura, e por isso precisa de formação, apoio e clareza de prioridades para sustentar qualquer transformação.

Também é importante rever processos e políticas, entendendo que o trabalho é parte da vida, não a vida inteira. Isso quer dizer criar condições para que as pessoas trabalhem com qualidade, aprendam, cresçam e, ao mesmo tempo, tenham espaço para outras dimensões da vida. Isso tem impacto direto em como elas vão se envolver, se entusiasmar e “comprar” o propósito daquele trabalho.

E, por fim, ouvir mais. Muitas vezes as empresas tentam responder ao desengajamento com soluções muito complexas, quando uma boa escuta já mostraria o caminho. As respostas sobre o que engaja e o que afasta já estão, em grande parte, dentro da própria organização, nas experiências do time, nas diferentes gerações e momentos de vida. Quando a empresa se aproxima de verdade das pessoas, fica muito mais fácil “arrumar a casa”.

Confira a cobertura especial da 3ª edição do Engaja S/A:

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