“O RH como conhecíamos morreu”, diz Adriano Lima, CHRO da Minerva Foods

Em entrevista exclusiva para o Blog da Flash, Adriano Lima, CHRO da Minerva Foods, fala sobre futuro do RH e das organizações.

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Em 2020, após três décadas de carreira, Adriano Lima decidiu que iria deixar o mundo corporativo. Com passagens por empresas como Itaú, Safra e Dasa, o executivo estava convencido de que era hora de sair do RH e focar em sua atuação como coach, escritor e conselheiro de empresas.

Na época, Adriano encerrava um ciclo de quase dois anos à frente da gestão de pessoas da Neon, período em que estabeleceu as bases da cultura organizacional da fintech.

O que ele não imaginava era que um desafio chamado Minerva Foods, maior exportadora de carne bovina da América do Sul, entraria em seu caminho com a proposta de assumir o cargo de CHRO (Chief Human Resources Officer) global.

“Foi uma identificação de ambos os lados. Eu cheguei a pedir uma semana para pensar antes de aceitar a proposta, mas já estava conectado. É a companhia com os funcionários mais engajados pela qual eu passei”, afirma.

Quase três anos depois, Adriano está prestes a lançar um livro, cujo título será “Você em Ação”, para tratar do tema reinvenção pessoal. “Nunca diga nunca — mas esta deve ser a minha última experiência executiva. E eu estou feliz de encerrar esse ciclo em uma empresa como a Minerva”, diz.

Em entrevista ao Blog da Flash, Adriano compartilha os desafios de liderar uma companhia global que exporta para mais de 100 países, além de discutir o papel do RH do futuro. Confira!

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Sua carreira foi, majoritariamente, no setor financeiro. Como é estar à frente do RH de uma empresa de alimentos gigantesca como a Minerva?

As pessoas costumam brincar comigo dizendo “Adriano, você achou que era mais tranquilo estar numa empresa que vende carne, né?”. E eu sempre digo que não, que nunca subestimei o desafio que era ocupar esta cadeira.

Mas, sem sombra de dúvidas, a Minerva é uma das empresas mais dinâmicas pelas quais eu passei. Existe um desafio relacionado à pessoas e ao momento do negócio, afinal, uma das missões da Minerva é crescer liderando pela sustentabilidade.

Dentro disso, temos feito muitas aquisições, como a da Austrália no ano passado [A Minerva adquiriu o maior frigorífico de cordeiro australiano por cerca de R$ 1,3 bilhões]. Eu falo com funcionários espalhados pelo mundo, em Dubai, na China, na América do Sul.

Quais são os desafios nesse segmento, Adriano?

Nosso negócio está interligado com questões que vão desde crises de saúde até geopolítica. Por exemplo, Guerra da Ucrânia: de um dia para o outro tivemos de interromper a exportação para a Rússia, um dos nossos grandes mercados, por questões logísticas causadas pelo conflito.

Mais recentemente, sofremos com o embargo da China, outro grande mercado nosso [o país interrompeu as exportações de carnes brasileiras por conta de um caso de vaca louca reportado em fevereiro].

Tudo isso acontece do dia para a noite e afeta o RH que precisa realocar, às vezes, fábricas inteiras que estavam com a produção voltada para essas regiões. Isso demanda adaptabilidade e agilidade para se reposicionar.

Isso é bem interessante porque existe uma ideia de que é mais difícil inovar na indústria. Como a inovação acontece na Minerva?

A inovação é, justamente, um dos cinco pilares da nossa cultura e da nossa estratégia. Temos uma área chamada de Advance Analytics em que trabalhamos muito com análise de dados, gestão de riscos e monitoramento de mercado. Todos os insights que essa área traz se transformam em inovação lá na ponta.

Um exemplo disso é a criação de um projeto da Minerva que consiste em um QRCode nas embalagens e rastreia toda a cadeia produtiva do produto, desde o pecuarista até a chegada na gôndola do supermercado para garantir a origem daquela carne.

Um dos nossos pilares é a sustentabilidade e, por isso, precisamos garantir que ela exista na cadeia inteira. Que os nossos fornecedores sejam certificados e sigam regras relacionadas ao bem-estar animal e não haja desflorestamento.

Como essa inovação se reflete nos processos do RH?

Recentemente, implementamos uma ferramenta chamada Íris, que consiste em um chatbot com Inteligência Artificial que serve como canal de serviço para nossos colaboradores. Com ela, é possível tirar dúvidas sobre questões burocráticas como holerite e férias sem a necessidade de contato humano.

É uma forma de melhorar a experiência da companhia com o colaborador, reforçando a inovação.

Falando sobre isso, o papel do RH mudou muito nos últimos anos. Alguns gurus de gestão de pessoas, como o Ram Charan, que virá ao Brasil para o evento Flash Humanidades, chegaram a dizer que o RH iria morrer. O que você acha sobre isso?

Para mim, o RH já morreu. Pelo menos da forma que ele existia tempos atrás. É claro que ainda há quem acredite que gerenciar pessoas é gerenciar orçamentos e processos burocráticos. Mas, para mim, o RH já morreu e renasceu — e deve renascer todo dia.

O RH, hoje, precisa entender que a sua missão é gerir a cultura e o capital humano das empresas, contribuindo para a transformação dos negócios.

De uns dez anos para cá, as empresas passaram a ser valorizadas, não só pelo desempenho financeiro, mas também pela sua capacidade de gerar valor no futuro e navegar pelas transformações constantes.

E o capital humano é algo determinante para esse desempenho futuro. É só pensar que, muitas das empresas mais lucrativas da atualidade não têm ativos físicos: são negócios da era do conhecimento, que dependem diretamente do capital intelectual.

Qual é o papel do RH hoje, então?

Eu acho que o papel do RH hoje – e no futuro — é dividido em 4 dimensões. A primeira é o agente de transformação. Os negócios estão em constante transformação e o RH precisa liderar essa agenda, buscando se transformar e encontrar novas ferramentas e soluções.

A segunda é ser o arquiteto da companhia, liderar o design organizacional para viabilizar que a estratégia do negócio aconteça. Que talentos eu preciso agora ou no futuro? No caso da Minerva, que pessoas eu preciso para uma operação na Austrália? Ou em Dubai? Como criar um mix cultural? O RH precisa criar as bases dessa arquitetura de pessoas e da organização.

Em terceiro lugar, o RH precisa vestir um chapéu de economista ou engenheiro. A área de gestão de pessoas, com o People Analytics, precisa gerar indicadores e garantir o retorno do investimento.

O último papel é o papel de psicólogo. Curiosamente, eu sou formado em psicologia, mas nunca atuei. Mesmo assim, sempre desempenhei meu papel de psicólogo dentro das organizações porque algo fundamental para o RH é entender de comportamento humano. Eu sempre digo que você não precisa gostar de gente para ser RH, você precisa gostar de pessoas para ser feliz porque vivemos em sociedade.

Falando em mudanças, benefícios também foi algo que se transformou bastante nos últimos anos. Deixou de ser só uma obrigação trabalhista e tornou-se uma estratégia para reter e atrair talentos. Como você enxerga a importância de benefícios?

Toda a parte de remuneração e benefícios é uma arquitetura. E o papel do RH é desenhar isso de acordo com a sua cultura e com os objetivos do negócio. E, nesse sentido, a eficiência e o impacto dos benefícios em indicadores como engajamento é muito importante.

Dentro desse aspecto, os benefícios flexíveis são uma ferramenta muito importante para trazer personalização para os colaboradores. Isso foi um dos meus grandes projetos quando estava à frente do RH da Neon.

O RH tem de deixar de gerir pela média e criar uma gestão de benefícios que permita flexibilidade para chegar a nível de indivíduo. É preciso entender que a força de trabalho é diversa, que o estagiário e o executivo têm necessidades diferentes. O funcionário tem de perceber que a empresa não está olhando para ele só como um número – e foi isso que fizemos na Neon com o Flash Points.

Para finalizar, eu queria que você falasse um pouco sobre o livro “Você em Ação” que está prestes a lançar. Ele também trata de se reinventar, certo? Quais lições ele traz?

Eu decidi escrever o “Você em Ação" em 2020, após um processo em que eu mesmo precisei me reinventar. Naquele momento, eu tinha sido demitido da Dasa e tinha terminado meu antigo casamento. Ou seja, fui demitido pela ex-mulher e pela empresa [risos]. Então, eu estava em um momento de inflexão em que havia voltado para a terapia e ressignificado muitas coisas.

Mas o ponto de partida se deu mesmo quando, num dia após uma caminhada na praia, eu enviei um e-mail para o Roberto Setúbal, ex-CEO do Itaú.

Queria contar a história de transformação do banco, da qual eu fiz parte. Eu pensei, pô, a chance dele aceitar é pequena mas vou levantar o dedo e falar. Na manhã do dia seguinte, ele me respondeu dizendo que topava. Entre outras coisas, Roberto disse que fazia isso pelos valores e pela ética que eu demonstrei durante os 5 anos em que estive no Itaú.

Eu fiquei animado, mas pensei: já era, agora vou ter que escrever esse livro de qualquer jeito. E, agora, quase três anos depois, ele vai ser lançado no dia 09 de agosto no CONARH.

O livro conta a história apenas do Roberto Setúbal?

Não. Além dele, eu reuni desde líderes como Pedro Bueno (Grupo Dasa), Luiza Helena Trajano (Magalu) e Guilherme Benchimol (XP), até psicólogos como o Rossandro Klinjey e jogadores de futebol.

A ideia é todos contarem como desenvolveram essa capacidade de ser flexível, de se transformar. Eu tenho muita convicção que a minha palavra — escrita e falada — é um dom que pode servir para muitas pessoas.

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