“No futuro, os chatbots com IA poderão atuar como business partners”, diz vice-presidente de RH e tecnologia da BRF

“Quando eu cheguei na empresa e apresentei o projeto de transformação digital do RH, o feedback que eu ouvi era de que estava louco”, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente de Gente, Sustentabilidade e Transformação Digital da BRF, uma das maiores empresas de alimentos do mundo. 

Com uma carreira de quase 20 anos na gigante de tecnologia IBM, Alessandro chegou à dona das marcas Sadia e Perdigão em 2017, durante um momento de virada da companhia. Após enfrentar problemas financeiros e mudanças na alta liderança, a empresa de 100 mil funcionários tinha como desafios reforçar a cultura organizacional e digitalizar a área de recursos humanos. 

De lá para cá, Alessandro não só liderou a transformação digital da área de gestão de pessoas da BRF, como passou a responder também pelo departamento de tecnologia, tornando-se uma referência quando o assunto é inovação no RH. Recentemente, o executivo esteve no escritório da Flash e conversou com Marcelo Nóbrega, investidor e conselheiro de HRTechs. 

No papo, além de abordar os desafios de conectar a agenda de gestão pessoas com a da transformação digital, o líder da BRF também compartilhou sua visão sobre o futuro do RH, diante do crescimento da inteligência artificial nos negócios. A seguir, você confere os principais trechos da conversa: 

Em 2024, pela primeira vez, a transformação digital apareceu entre as cinco prioridades do RH, segundo um dos relatórios mais tradicionais do setor, realizado pela Gartner. Por que só agora o assunto ganhou essa importância na agenda dos líderes de gestão pessoas? 

Não é algo natural para o time de recursos humanos tratar de tecnologia. E, nesse sentido, a pandemia de covid-19 trouxe alguns avanços, mas atrasos também. Houve um avanço em relação aos novos modelos de trabalho, mas a questão da saúde mental acabou ganhando uma relevância maior, algo que deveria acontecer, mas com isso a digitalização ficou em segundo plano. Passado esse momento e, com a inteligência artificial no nível que está, se tornou impossível deixar de fora a gestão de tecnologia na agenda do RH. É algo inexorável: a IA vai transformar o jeito que nós trabalhamos. 

Segundo uma pesquisa da Flash, hoje a área de recursos humanos utiliza sete ferramentas para gerir as suas rotinas, algo que traz complexidade e dificulta o acesso aos dados. Como lidar com esse desafio e aumentar a eficiência do RH? 

A notícia que eu tenho é que isso vai ficar mais complexo. No futuro, não serão apenas sete, mas uma infinidade de sistemas. Porque, dependendo da área, haverá problemas específicos que vão exigir conhecimentos e soluções específicas. A chave é como gerenciar isso, por meio do que eu chamo de confederação de sistemas.

Você precisa ter um repositório que centralize todos os processos e controle os dados, o que é mais importante. Porque se você tiver os dados espalhados não vai conseguir ter inteligência para tomar decisões. Até é possível encontrar uma única solução que integre todos os processos, mas isso pode significar perder flexibilidade e agilidade. Então, será  preciso lidar com essa decisão. 

Como aplicar o modelo de confederação de sistemas em uma empresa? 

Quando pensamos no futebol, cada campeonato tem as suas regras. Mas, lá em cima, é a Fifa que detém a agenda e as diretrizes gerais. Essa é a modelagem que temos de seguir quando pensamos em confederação. Vão existir as regras gerais e aspectos que são inegociáveis.

Ao mesmo tempo, é preciso oferecer flexibilidade para as áreas de negócio dentro de alguns parâmetros. É necessário encontrar um equilíbrio entre um modelo que não seja rígido demais, e que sufoque a inovação, nem livre demais, que gere riscos, como falta de segurança e acesso aos dados. Esse modelo vai variar de acordo com cada empresa, não existe uma regra única. 

Digitalizar o RH é mais fácil com a musculatura e os recursos de uma multinacional como a BRF? 

Pode parecer algo ambíguo, mas por mais que a BRF seja uma empresa enorme, o que há é uma competição por recursos muito grande. Porque, no final, a decisão é entre investir na digitalização do RH ou reformar uma fábrica e desenvolver um produto novo. Então, começamos a digitalização do RH na BRF de forma pequena, com projetos pilotos, testando bastante para depois escalar. 

Quando falávamos em transformação digital, muita gente ficava assustada, imaginava que íamos trocar tudo. Mas eu sempre disse que precisávamos começar com pequenos experimentos e, se desse resultado, avançar para grandes projetos. 

E por onde, então, vocês começaram?

Nós decidimos começar por aquilo que todo mundo experimentava dentro da BRF para quebrar a primeira barreira: a ideia de que tecnologia era algo muito complexo. Implementamos a Flor do RH, um chatbot no WhatsApp para resolver solicitações dos funcionários, como pedidos de holerite, declarações, etc. 

Atualmente, a Flor troca cerca de 1 milhão de mensagens por mês com os colaboradores. E, das 100 mil solicitações que atende, só 6 mil chegam para o segundo nível, que exige falar com um especialista. Deu tão certo que outras áreas também quiseram implementar seus próprios bots e, hoje, além da Flor, existe a Eva, o Théo, vários outros. Também conseguimos implementá-los nas fábricas, que era algo que muitos acreditavam não ser possível. 

Vocês calculam o ROI [retorno sobre o investimento] das iniciativas de digitalização em recursos humanos? 

Desde o começo, uma das nossas preocupações era entender que a tecnologia era importante desde que trouxesse resultados. Muitos gestores acreditam que quando falamos de tecnologia estamos falando de grandes investimentos, mas não é assim. É possível fazer projetos caros e baratos, porém, o importante é entender o retorno que eles trazem. 

Então, o que alinhamos é que se os projetos-piloto não derem resultados, matamos a ideia. Por isso, todas as iniciativas possuem uma medição de resultados. A segunda coisa foi admitir a perda. Existem situações que, de fato, é preciso fazer ajustes, mas em outras é preciso descontinuar as iniciativas. Cometemos muitos erros por não desligar projetos no momento certo. 

E como digitalizar o RH em pequenas e médias empresas? 

Acho que, primeiro, é preciso entender se a empresa realmente precisa de um RH digital. Não faz sentido criar uma mega estrutura de gestão de pessoas em uma empresa de 100 pessoas, por exemplo. Então, o ponto central é avaliar qual o problema que se está resolvendo e qual é o retorno que esperamos. E, dependendo disso, a resposta pode ser uma solução de prateleira, um prestador de serviços ou uma estrutura robusta e digital de gestão de pessoas. 

Atualmente, você lidera as áreas de transformação digital e recursos humanos. Quais os benefícios que essa integração traz para a empresa? 

O primeiro deles é utilizar a área de gestão de pessoas para que os colaboradores experimentem a transformação digital. Porque quando falamos de digitalização estamos falando de transformação de cultura, do jeito de trabalhar. E essa transformação cultural é possível fazer de duas formas. 

Existe um modelo mais de cima para baixo, em que o primeiro passo é convencer as lideranças e depois mudar os processos. E aí, quando os resultados aparecerem, as pessoas vão se engajar e criar um ciclo virtuoso. E o outro é hackear a cultura, que começa de baixo para cima. Em ambos, ter as duas áreas integradas facilita o processo porque cria exemplos que os colaboradores conseguem ver na prática.

Uma parte importante da cultura de inovação é permitir o erro. Como fazer isso em um segmento que exige um nível elevado de controle como o de alimentos? 

No início, quando falávamos em criar uma cultura que aceitasse o erro, muitas pessoas ficavam desesperadas. Mas eu sempre deixei claro que nas fábricas nós continuaríamos seguindo todos os processos e respeitando todos os padrões industriais. É no entorno em que toleramos o aprendizado e incentivamos projetos-pilotos e a inovação. Ninguém entra em um avião que não seja 99,9% perfeito, mas para construir esse avião é possível contar com processos de inovação e de tolerância ao erro. 

Quais são os maiores erros que podem impedir a transformação digital? 

Eu acho que os principais são perder o foco no cliente e no resultado. Porque se você faz experimentos ou inova em processos que não trazem resultados, você começa a perder credibilidade. E se você não tem foco nos clientes, sejam eles internos ou externos, você cria soluções muito difíceis de usar. Com isso, afasta a organização de acreditar que aquilo pode simplificar a vida de todos e trazer resultados — e as pessoas vão preferir continuar com o excel ou o papel. 

Qual a sua opinião sobre a inteligência artificial? Ela trará mais benefícios ou aumentará a complexidade para os RHs? 

Eu tenho uma visão bem otimista em relação à inteligência artificial, apesar dos problemas que virão. Eu acredito que a capacidade humana é muito mais do que executar tarefas repetitivas. Nossas maiores habilidades estão relacionadas à inovação, intuição, criatividade, resolução de problemas, entre muitas outras. 

Na minha visão, a IA vai simplificar os processos de trabalho e fazer com que as informações cheguem mais rápido. Com isso, as pessoas poderão se dedicar àquilo que é mais nobre, que está mais conectado com o propósito. Existirão problemas, claro, eu não quero subestimar isso. Tem o desafio da inclusão digital, dos maus usos, tudo isso vai existir.

Mas não encarar o potencial de progresso da IA é a mesma coisa de dizer que nós deveríamos ter ficado na Idade da Pedra, não ter inventado os carros ou a internet. 

Leia também: Chief AI Officer da IBM explica por que toda empresa deveria contratar um ‘diretor de IA’

Como vocês estão testando a IA na BRF? 

Hoje nós temos, por exemplo, uma IA de reconhecimento de imagem instalada em 7.200 caminhões da nossa frota. Com uma câmera, essa ferramenta reconhece se o motorista piscar por um período maior do que 3 segundos e informa uma central de controle que ele pode estar dormindo. Em uma das nossas fábricas, estamos testando uma câmera equipada com IA que identifica se os colaboradores que se aproximam sem o equipamento de proteção. 

Fora isso, existem os chatbots que nós já citamos. Com a ajuda da IA nós estamos levando-os para um segundo nível de orientação. Eu brinco com meu time que a Flor tem que se transformar em um business partner. Nesse sentido, hoje, ela já orienta os colaboradores a dar um feedback negativo, envia referências para que ele se prepare para a situação. No futuro, a Flor vai evoluir e se tornar um coach das lideranças. O desafio dos BPs, então, será aprofundar as discussões, porque respostas para perguntas de nível “como fazer”, o chatbot já irá oferecer. 

Vocês têm utilizado a IA também em processos mais tradicionais do RH como recrutamento e avaliação de desempenho? 

Sim, nós utilizamos a IA para ler currículos e ajudar a reduzir os vieses inconscientes, mas ainda não no processo de avaliação. Acreditamos que nosso processo de gestão de desempenho está se consolidando, sustentado por uma cultura de gestão por metas e dados. Então, nós temos trabalhado mais para que os gestores sejam preparados, tornem-se líderes coaches e façam boas avaliações de desempenho ao invés de usar IA nesse processo. 

A IA leva vantagem naquilo que é padrão, que é possível modular e criar um modelo estatístico. No processo de avaliação em que é necessário profundidade, mais criticidade, o humano se sobressai. Este, inclusive, é um bom exemplo de onde o humano e a tecnologia podem aportar valor.

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