Opinião | RH confiável, mas ainda pouco estratégico: o que estudo inédito da Flash com CEOs revela sobre a área

Na minha coluna de hoje, vou falar sobre a pesquisa exclusiva que a Flash acaba de lançar em parceria com a FIA Business School. Intitulada “A visão dos CEOs sobre o RH”, ela traz um retrato raro de como as lideranças máximas de corporações brasileiras avaliam a atuação de suas áreas de gestão de pessoas.

Um dado, em especial, me chamou bastante atenção: menos de um quarto dos CEOs recomendaria seu RH a outras empresas. Isso mesmo: a área tem mais detratores (31%) do que promotores (24%) entre as lideranças entrevistadas, resultando em um NPS (Net Promoter Score) de -7. Ao todo, foram ouvidos 168 executivos e executivas, com idade média de 53 anos e cerca de 12 anos de vivência na cadeira de CEO.

Mais do que o número, o que me parece mais relevante é o que ele revela: existe um descompasso entre a expectativa dos C-levels e a forma como o RH tem operado nas organizações.

E, embora esse resultado seja impactante, ele não me surpreende. Pela minha experiência, essa realidade não é nova. Isso acontece porque existe um gap entre as demandas atuais do negócio e a forma como muitos profissionais da área de recursos humanos foram formados.

Percebo que existe uma distância entre o RH que nasceu operacional e o RH que hoje precisa gerar resultados, influenciar decisões críticas e participar da construção da estratégia da organização. Se pararmos para analisar, a formação clássica da área, em grande parte, não preparou os profissionais para esse desafio.

Aqui entra uma armadilha que eu vejo com frequência: a do “cuidar das pessoas”. Acompanho isso especialmente nas falas das mentorias que realizo, quando pergunto o que o RH faz em poucas palavras.

Entendo perfeitamente a resposta, porque sou psicóloga de formação, e acredito que o cuidado é uma expectativa dos colaboradores em relação à nossa atuação, mas ele não sustenta o papel estratégico da área junto ao C-level.

O RH precisa traduzir uma cultura em comportamentos sólidos de execução, liderança em performance, talentos em vantagem competitiva e decisões sobre pessoas em impacto financeiro, operacional e organizacional. Sem essa visão, o RH não vai ocupar seu verdadeiro espaço.

Não por acaso, para 35% dos líderes entrevistados na pesquisa da Flash, o principal desafio da área nos próximos 12 meses é criar estratégias que apoiem o crescimento da empresa. Na sequência, aparecem atrair os talentos certos (33%) e desenvolver futuros líderes (32%). Ou seja, o que está em jogo não é apenas a gestão de pessoas, mas a capacidade de impactar o resultado final.

Para mim, ter uma visão ampla de negócios é o que nos tira dos estágios mais básicos de maturidade da área. Um dos maiores pensadores do RH moderno, o autor e pesquisador Josh Bersin, organiza essa evolução em quatro níveis:

• Nível 1: Transacional/Compliance: RH opera como um centro de custos;

• Nível 2: Entrega de Serviços: RH opera como uma função de suporte (reativa);

• Nível 3: Centro de Soluções: RH opera com produtos e soluções estruturadas;

• Nível 4: Orientada a problemas: RH opera como uma consultoria estratégica.

Segundo Bersin, 40% dos RHs majoritariamente pesquisados nos Estados Unidos, ainda operam de forma transacional. No Brasil, pela minha experiência, esse número tende a ser ainda mais alto, pela pouca sofisticação da nossa atividade econômica.

A própria pesquisa reforça essa estatística. As competências mais valorizadas pelos CEOs são justamente aquelas associadas aos níveis mais avançados de maturidade, como atuar como gestor de dilemas (48%) e estrategista de negócio (46%). No entanto, apenas 34% e 37% deles, respectivamente, percebem essas entregas no dia a dia das suas empresas.

Esses dados ajudam a explicar por que o RH ainda não é visto, de forma consistente, como parceiro estratégico. Enquanto o discurso de que “o RH está aqui para cuidar das pessoas” e somente executar os processos fundamentais como admitir, pagar, gerir afastamentos, saúde, férias, desligamentos, etc., o espaço estratégico continuará limitado e, com ele, a própria formação de novos CHROs.

Confiança não se traduz em atuação estratégica

Ao mesmo tempo, a pesquisa traz um dado que ajuda a aprofundar essa leitura. O RH é visto como um líder de confiança por 64% dos CEOs, acima da expectativa de 42%. Mas, entre os CEOs detratores, apenas 25% apontam essa habilidade como crítica.

Na prática, isso mostra que confiança é o básico bem feito. O que diferencia um RH é sua capacidade de apoiar decisões críticas de performance do negócio e portanto, dos times, antecipar gaps de skills e talentos olhando para o futuro, transformar o desenho organizacional e os modelos de trabalho para otimizar as alavancas de crescimento da empresa. Essas e outras expectativas colocam os CEOs promotores como 2,57 vezes mais propensos a afirmar que o RH os apoia em decisões estratégicas.

RH não está liderando a pauta da IA

A distância entre o RH e a estratégia fica ainda mais evidente quando olhamos para a agenda de inovação. Apenas 8% dos CEOs enxergam o RH como protagonista na pauta da inteligência artificial. Para 34%, a atuação da área tem sido predominantemente tática, mais concentrada em treinamentos e ajustes de processos.

O erro começa quando tratamos a inteligência artificial como mais uma transição tecnológica. Nesse caso, as perguntas costumam ser: implementamos a ferramenta? Treinamos os usuários? Medimos a adoção? Essas perguntas fazem sentido para o rollout de um software, mas ficam pequenas diante do que a IA realmente exige e, o resultado também tende a ser limitado: ferramentas novas, adesão superficial e uma força de trabalho que aprende a esperar, em silêncio, até que a urgência do tema perca força.

A IA nos obriga a redesenhar o modo como o trabalho acontece, como decisões são tomadas, quais capacidades passam a importar e como as pessoas entendem seu próprio valor em um sistema que muda diante delas.

Só 20% dos CEOs veem o CHRO assumindo sua cadeira nas companhias

A mesma lógica aparece quando olhamos para o tema da sucessão: apenas 20% dos CEOs veem sentido na transição de um CHRO para a cadeira de CEO. Para 51%, essa movimentação até faz sentido, mas ainda é pouco comum, enquanto 10% entendem que se tratam de perfis muito diferentes.

O RH é, por natureza, uma área transversal, mas muitas carreiras ainda se desenvolvem de forma bastante funcional. Dependendo do caminho, é possível construir uma trajetória inteira sem mergulhar de forma consistente na operação, na visão de longo prazo da empresa e nas pressões que orientam a tomada de decisão. E isso, inevitavelmente, limita o repertório necessário para ocupar posições mais amplas.

Liderar uma organização exige navegar por temas que vão além da agenda de pessoas: modelo de negócio, margem, crescimento, riscos corporativos, questões regulatórias, tecnologia, governança e alocação de capital. Tudo isso envolve decisões que pedem uma visão sistêmica, mas esse tipo de exposição nem sempre faz parte da formação tradicional do RH.

Os CEOs estão abrindo espaço para suas lideranças de RH?

Por outro lado, essa discussão não pode recair apenas sobre o RH.

Falamos bastante sobre o que o RH precisa fazer, mas talvez a pergunta também devesse ser outra: como os CEOs estão, na prática, desenvolvendo suas lideranças de RH?

Os dados mostram um cenário de altas expectativas em relação ao papel da área. Ainda assim, o que me chama atenção é que nem sempre existe a mesma clareza sobre o que precisa mudar para que o RH consiga atender a essas demandas.

Em alguns casos, a resposta parece simples: trazer alguém de negócio para liderar a área. Pela minha experiência, no entanto, essa não é uma equação tão direta. Tocar uma agenda estratégica de Pessoas envolve uma camada de complexidade que não se resolve apenas com repertório técnico ou conhecimento da empresa. Existe uma dimensão relacional, subjetiva, cultural e política que exige preparo específico, e que também precisa ser construída ao longo do tempo.

O caminho, portanto, não é escolher entre "gente”ou “negócio”. É formar lideranças de RH capazes de sustentar os dois repertórios.

Como os CEOs olham para benefícios e saúde mental

A pesquisa traz muitos outros pontos que valem a leitura e ajudam a aprofundar essa reflexão sobre expectativas. Quando o tema é benefícios, por exemplo, apenas 10% dos CEOs acreditam que seu pacote é altamente estratégico e conectado à proposta de valor da empresa. Em saúde mental, 58% afirmam que a gestão de riscos psicossociais ainda está em andamento, enquanto 11% dizem não ter sequer previsão de quando conseguirão atender às exigências da NR-1, que entra em vigor no próximo mês.

Mais do que dados isolados, esses números reforçam um padrão: a gestão de pessoas segue sendo reconhecida como relevante, mas ainda encontra dificuldades para se traduzir, de forma consistente, em estratégia de negócio.

Fica aqui meu convite para explorar o material completo aqui. No fim do dia, o ponto não é apenas o que o RH precisa fazer diferente, mas como a área pode, de fato, ocupar o espaço que cabe a ela na construção dos negócios e o quanto as organizações estão dispostas a facilitar esse acesso na prática.