'Queremos ter essa fortaleza de ser um trampolim de gente', diz diretor de RH do restaurante Mania de Churrasco

Com mais de 100 lojas pelo Brasil, a Mania de Churrasco não quer ser referência apenas pelas carnes nobres que serve nos seus restaurantes. O olhar apurado para o desenvolvimento dos colaboradores já nasceu enraizado no DNA da empresa, criada há 20 anos.  

Hoje, mais do que nunca, a companhia abraçou a missão de capacitar funcionários. É o que diz Thiago Camelo de Souza, sócio e diretor da área de Gente da marca, em entrevista ao blog da Flash. Isso significa pensar tanto naqueles que estão conquistando o primeiro emprego por meio da empresa quanto aqueles que querem subir de posições. 

Para isso investe desde em treinamentos para lideranças, trilhas de aprendizado, bolsas de estudo e até em um programa de pontos de desempenho, que podem ser trocados por viagens, por exemplo. 

Se de um lado a dificuldade de retenção foi um dos fatores a serem considerados no fortalecimento de programas de capacitação interna, de outro, diz Souza, não é raro perder colaboradores que, munidos de experiência em gestão, pedem demissão para realizar o sonho de empreender.

Se a empresa está diante de um dilema? “Para nós não é uma questão. Se formos essa plataforma, se o mercado enxergar a gente assim, por mais que acabe perdendo pessoas, tudo bem. Queremos entregar um bom churrasco, mas também ter essa fortaleza de ser um trampolim de gente", afirma Thiago. 

Em conversa com o blog da Flash, o executivo falou sobre os programas que são apostas da empresa, testes na área de benefícios e até da escala 5x2 em restaurantes. Confira abaixo: 

​​Vocês se colocam como uma empresa desenvolvedora de pessoas para além do produto que comercializam. A Mania de Churrasco nasceu com essa ideia enraizada na própria cultura ou a necessidade de formar profissionais surgiu com o tempo? 

Thiago Camelo de Souza: Temos isso desde o início. Um dos nossos valores é a nossa gente. No final das contas, o que faz a diferença no serviço que prestamos é a qualidade das pessoas, o engajamento. Produto, preço, o layout do restaurante, por exemplo, é mais fácil de ser copiado. Agora, a entrega é mais difícil. Então, quem tiver o melhor time, maior engajamento, mais paixão, vai se sair melhor. 

A gente sempre foi muito lastreado nisso. Nosso segmento é de volume, de massa, de gente jovem, que está no primeiro emprego. Quando se trata de restaurantes, não precisa necessariamente de nenhuma qualificação prévia. Conseguimos desenvolver a pessoa dentro de casa. No escritório já é um pouco diferente, mas 95% da nossa força de trabalho está nos restaurantes, então acabamos tendo a característica de pegar as pessoas e ensiná-las. Óbvio que no momento atual, isso ficou até mais intenso. 

Por que você acha que agora há mais dificuldade? 

Porque temos cada vez mais dificuldade de reter esse pessoal. Perdemos muitas pessoas para a informalidade, que acabam preferindo a impressão de serem donas da própria agenda. Então, temos um diferencial nesse sentido, de mostrar valor, queremos que ela enxergue muito mais do que uma relação de empregador e empregado, que tem outras coisas aqui. 

E pensando nessas métricas que você cita, como engajamento e turnover, vocês têm um programa focado em lideranças e outro em que o colaborador ganha pontos de acordo com o desempenho e troca por experiências. Dentro dessa vocação que a empresa assumiu para formar profissionais, como vocês veem esses índices dentro da empresa? 

Essas duas coisas se complementam, mas não competem. Uma coisa são os treinamentos que a gente faz. Tenho três frentes: para um novo restaurante, por exemplo, eu preciso num curto espaço de tempo garantir qualidade, que as pessoas entendam a cultura da Mania, consigam replicar esse jeito de trabalhar com excelência. Uma segunda frente é como eu faço a reciclagem. Nascemos em 2012, então, começamos a ter restaurantes novos, que acabaram de beber dessa fonte [dos treinamentos], e alguns mais antigos. E eu tenho novos equipamentos, produtos, uma série de melhorias. Esse é um segundo viés, são os programas que a gente tem para manter a roda atualizada. 

Um terceiro seria a parte de desenvolvimento, de gerar valor para o colaborador.  Aqui vamos falar de gestão, de liderança e de outros assuntos – é como uma plataforma de educação. A questão é que, culturalmente, as pessoas não estão tão propensas a investir ou a enxergar valor nisso. Esse programa de trocar por pontos nada mais é do que um incentivo para que elas passem por isso, tenham interesse, seja pelo desenvolvimento, seja porque vão ganhar alguma coisa no curto prazo. Então, não necessariamente isso vai extinguir o turnover, mas acaba respingando.

Poderia explicar melhor a questão do turnover? 

O turnover vai sempre ser uma consequência de muitos fatores. Desde o cuidado e o investimento que eu faço no gerente do restaurante para que ele cuide bem daquele time. Muitas vezes, o colaborador enxerga a empresa pela maneira como o líder se comporta. É comum você ter diferentes percepções, porque tem líderes diferentes gerindo as pessoas. 

Então fazemos um programa de liderança para que a gente melhore o trato, a forma como ele se comunica. Essas premiações também acabam sendo uma forma de tentar reter [o colaborador]. O nosso turnover está acima do que gostaríamos, mas abaixo do mercado. Não existe uma bala de prata, o que existe é cuidar de pessoas e genuinamente se interessar por elas. No decorrer do tempo, tentar dar um benefício melhor ou uma escala diferente, por exemplo. Dessa forma, cada um vai acabar enxergando o valor de uma forma diferente, até porque a gente não filtra a entrada. 

O que significa na prática "não filtrar a entrada” para o dia a dia da empresa? 

Somos muito diversos e temos muito equilíbrio entre homens e mulheres, inclusive em liderança. A maior parte das nossas gerentes são mulheres. Temos uma população grande de autodeclarados pretos e LGBTQIA+. Temos pessoas sem ensino médio, semianalfabetos. Então, o “não filtrar” é: Eu consigo te ensinar a trabalhar, te inserir na minha máquina. E se você aprender, possivelmente, lá fora você vai sair com uma barra um pouquinho mais alta. 

Muita gente acaba enxergando na Mania uma oportunidade de aprender a trabalhar para depois conseguir uma empregabilidade melhor, porque as pessoas aprendem processos, exigências, controles. É comum você ver gerentes nossos saindo para empreender, o que não é um problema. Se a gente for essa plataforma, se o mercado enxergar a gente assim, por mais que a gente acabe perdendo pessoas, tudo bem. Porque também vamos ter sempre uma boca de funil grande: as pessoas vão procurar trabalhar aqui. 

Você falou sobre esse olhar para as lideranças. Como a empresa tem enxergado o que é ser um líder hoje? 

Grande parte dos nossos gerentes são ex-atendentes que viraram supervisores e escalaram. São pessoas que aprenderam, e não dá para desmerecer em nada a história e a trilha de cada um. Mas no fundo eles acabam replicando o que viveram ao longo da carreira. Foram ensinados por uma geração anterior e agora estão ensinando uma geração posterior. 

Existe uma diferença muito grande entre como eles aprenderam e como deveriam ensinar. O que a gente tem tentado é ampliar essa caixinha de ferramenta deles, dar esse olhar de gestão, mostrar que agora eles não são mais cobrados pela execução, mas pela forma como conseguem conduzir as equipes e desenvolvê-las. Vamos dando conteúdo proprietário, desde gestão do tempo até inteligência financeira. 

E isso diz respeito sobre a vida pessoal também? 

Sim. Nós ensinamos o pessoal a registrar o próprio dinheiro, porque essa é uma questão que temos percebido muito. A pessoa vai ganhando mais e, em vez de melhorar a qualidade de vida, vai piorando, porque ela passa a gastar mais e a assumir dívidas. Por isso temos investido em educação financeira para que nossos colaboradores também possam ajudar seus times. Afinal, muitos problemas surgem porque a pessoa está com uma dívida que não consegue pagar e fica perturbada, nem dorme direito. Como você vai exigir que seja um bom profissional?

Nesses processos de aprendizado, vocês acabam levando pessoas dos restaurantes para o escritório? É um caminho possível? 

Existe uma fantasia de quem está no restaurante de que a vida do escritório é melhor, mais fácil. Trazemos algumas pessoas, e é um choque. São complexidades diferentes, o colaborador tem que começar tudo de novo. O mesmo acontece se a gente pegar alguém do escritório e levar para o restaurante. Mas temos essas trocas, sim. Nós estimulamos muito que eles estudem, temos um programa de bolsa de estudos. Pagamos metade do valor para todo mundo que quiser estudar. 

E como é que vocês entenderam que esse programa faria sentido para a realidade da empresa? 

Percebemos cada vez mais que este é um desejo mais nosso do que deles, mas não desistimos. O pessoal gosta muito de coisas mais de curto prazo, de experiências. Temos uma convenção que é uma super festa, com show, palestrantes e premiações, e todos adoram. O próprio programa de pontos, a cada ano que passa, vem tracionando mais. Antes só tínhamos uma coleção de produtos nossos. Agora a pessoa pode trocar por viagem e eletrônicos, por exemplo.

Estamos testando agora uma mudança de escala, porque temos percebido que é um valor para os colaboradores. É ainda bem embrionário, mas em alguns restaurantes estamos avaliando o 5x2, mas por sermos uma franqueadora, há uma dificuldade. O franqueado tem que decidir estender isso. Precisamos ser o laboratório e testar. Conforme vamos tendo resultados, tentamos replicar isso para o para o sistema, mas o franqueado que vai decidir. 

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