Retenção de talentos acima da média: como a Kimberly-Clark Brasil mantém um terço dos colaboradores por mais de dez anos

O brasileiro permanece no mesmo trabalho por menos de dois anos, em média, segundo dados do Ministério do Trabalho de 2024. Não à toa, o Brasil ostenta o posto de turnover mais elevado do mundo, de acordo com a Robert Half.

Em meio a esse cenário de alta rotatividade,  a Kimberly-Clark Brasil, dona de marcas como Huggies, Kleenex e Intimus, desafia as estatísticas: quase um terço de seus cerca de 3 mil colaboradores têm mais de uma década de casa. Por trás desse resultado estão uma cultura organizacional sólida, oportunidades reais de crescimento, políticas inclusivas e atenção ao bem-estar dos colaboradores.

“Os colaboradores conseguem enxergar perspectivas claras de crescimento e sentem que seu desenvolvimento é valorizado. Acreditamos que reter é mais do que manter: é cuidar, desafiar e oferecer condições para que cada um construa uma trajetória de longo prazo conosco, de acordo com suas expectativas e as oportunidades que ele próprio cria”, explica Sueli Thomé, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark Brasil.

Na entrevista exclusiva a seguir, Sueli compartilha as estratégias que fazem da Kimberly-Clark um exemplo em retenção e desenvolvimento de talentos e mostra como uma liderança preparada para ouvir e acolher desempenha papel central nessa jornada.

Na Kimberly-Clark, quase um terço dos cerca de 3 mil colaboradores têm mais de 10 anos de casa. O que explica esse índice tão alto de retenção em comparação com a média do mercado brasileiro?

Sim, hoje cerca de um terço dos nossos colaboradores no Brasil tem dez anos ou mais de casa, um índice muito acima da média nacional, que gira em torno de dois anos. Para nós, isso é motivo de orgulho e resultado de uma combinação de fatores: uma cultura organizacional sólida, com um propósito claro de impacto na sociedade, um alto engajamento pelo ambiente de trabalho e oportunidades reais de aprendizado contínuo.

Só nos últimos dois anos, tivemos mais de 50% dos nossos colaboradores com movimentações internas de promoção. Além disso, contamos com programas que estimulam movimentações internas, como o Career Experience, Job Rotation, GIGs e o Programa de Oportunidade Interna (POI), permitindo que as pessoas explorem novas áreas, ampliem suas competências e mantenham sua carreira em constante evolução. Esses programas estão alinhados e conectados com nossa estratégia global de desenvolvimento de pessoas e, por isso, trazem cada vez mais consistência no que fazemos.

Isso mostra que, aqui na K-C, os colaboradores conseguem enxergar perspectivas claras de crescimento e sentem que seu desenvolvimento é valorizado. No fundo, acreditamos que reter é mais do que manter: é cuidar, desafiar e oferecer condições para que cada um construa uma trajetória de longo prazo com a gente de acordo com suas expectativas e as oportunidades que ele próprio constrói aqui.

Quais iniciativas de retenção, além do desenvolvimento de carreira, vocês acreditam que mais contribuem para essa permanência?

Um dos nossos grandes diferenciais é a autonomia que damos às pessoas para serem protagonistas da própria carreira. Incentivamos que cada colaborador construa sua trajetória de acordo com seus interesses e aspirações, mesmo que isso signifique mudar de área, ou assumir um novo escopo de atuação.

Além disso, oferecemos benefícios que incluem práticas de apoio à maternidade e paternidade, plataforma gratuita e isenta de coparticipação que conta com psicólogos, nutricionistas, preparador físico e atendimento médico, flexibilidade de jornada (com modelo híbrido e práticas como short friday) e políticas de inclusão e equidade que criam um ambiente acolhedor para todos. Esse conjunto de ações garante que nossos talentos encontrem aqui não só oportunidades de crescimento, mas qualidade de vida e pertencimento.

Como são definidos os critérios para promoção na Kimberly-Clark e de que forma a empresa garante transparência e equidade nesse processo?

Utilizamos programas de avaliação contínua que acompanham a jornada de cada colaborador ao longo do tempo. Essas avaliações são a base para decisões sobre promoções e reajustes salariais, sempre considerando performance e potencial.

O processo é estruturado, com critérios claros e comunicados de forma transparente, para que cada pessoa entenda quais passos precisa dar para avançar. Além disso, investimos no letramento da liderança para trabalhar os vieses inconscientes, garantindo que as decisões sejam justas e alinhadas aos nossos valores de inclusão e equidade.

Pode explicar o que é a proporção 70:20:10 que a empresa adota como base para o aprendizado? Como vocês monitoram e incentivam cada uma dessas frentes de maneira efetiva?

Acreditamos muito no modelo 70:20:10 para ajudar nossos colaboradores a se desenvolverem de verdade. Isso quer dizer que uma pequena parte, cerca de 10%, vem dos cursos, treinamentos e aprendizados mais formais.

Mas, na maior parte do tempo, o aprendizado acontece na prática do dia a dia, com os desafios do trabalho, isso representa 70%. E os outros 20% vêm das trocas entre as pessoas, seja em mentorias, conversas, feedbacks ou no simples compartilhar de experiências.

Esse equilíbrio é fundamental, porque o conhecimento formal dá a base, as trocas ampliam os horizontes e a vivência prática faz tudo se consolidar de verdade.

O estímulo ao autodesenvolvimento, mesmo que implique mudança de área, é uma diretriz da Kimberly-Clark. Quais são os principais desafios e benefícios dessa abordagem?

O maior desafio é apoiar a transição de forma estruturada, garantindo clareza de objetivos e das competências necessárias.

Por outro lado, os benefícios são enormes. Esse movimento interno traz mais satisfação, amplia o repertório profissional e evita a estagnação. Também fortalece a cultura de aprendizado contínuo e mostra que a Kimberly-Clark valoriza o potencial das pessoas, mesmo que ele se manifeste em um caminho diferente daquele para o qual foram inicialmente contratadas. Isso cria um ambiente mais dinâmico, motivador e, consequentemente, com maior retenção de talentos.

Qual é o impacto dos investimentos em letramento da média liderança em diversidade e inclusão na criação de ambientes mais seguros e favoráveis à permanência?

A liderança média está mais próxima das equipes e influencia diretamente a experiência diária dos colaboradores. Ao capacitá-la em diversidade e inclusão, garantimos que as práticas no dia a dia sejam coerentes com nossos valores. 

O impacto é direto: líderes mais conscientes e preparados criam times mais diversos, acolhedores e respeitosos, onde as pessoas sentem que podem ser quem realmente são. Esse ambiente seguro aumenta o engajamento, reduz a rotatividade e fortalece o vínculo das pessoas com a empresa. No fim das contas, cuidar da liderança é cuidar da experiência de todos que fazem parte da Kimberly-Clark.

Quais são os principais indicadores que o RH utiliza para medir o impacto dos programas de desenvolvimento na performance e na retenção?

Acompanhamos indicadores como taxa de movimentações, efetivação de estagiários e participação em programas de desenvolvimento globais.

Outro indicador fundamental é a pesquisa de engajamento, realizada anualmente, que tem o objetivo de medir o clima organizacional dos colaboradores. Os resultados geram planos de ação conduzidos pela liderança em conjunto com o RH, garantindo que as melhorias estejam alinhadas às necessidades reais das equipes.

Valorizamos muito as práticas de feedback e discussões de planos de desenvolvimento, que permitem a troca genuína e contínua entre colaboradores e líderes, funcionando como um termômetro de engajamento e como ferramenta para acompanhar a evolução do desenvolvimento individual.

Como o RH comunica internamente essas iniciativas para garantir engajamento e participação ativa dos colaboradores?

Acredito que uma comunicação interna eficaz é essencial para o engajamento dos colaboradores. Por isso, o RH atua de forma muito conectada com o time de comunicação, em uma parceria estratégica e constante. Temos reuniões semanais para discutir o que precisa ser comunicado, em quais canais, para quais públicos, além de planejarmos juntos os projetos e campanhas, sempre com base nos temas mais relevantes para o negócio e para as pessoas. 

Para isso, utilizamos múltiplos canais de comunicação interna, como o Viva Engage, newsletters, murais digitais e eventos corporativos. Também envolvemos líderes como multiplicadores, fornecendo orientações para que levem as informações às equipes. Essa estratégia garante alcance, clareza e incentivo à participação.

Como vocês atualizam os programas para acompanhar as mudanças no mercado de trabalho e o perfil das novas gerações?

Mantemos diálogo constante com colaboradores por meio de pesquisas internas, encontros abertos com a presidência e grupos multifuncionais, que testam e implementam novas práticas. Também observamos tendências globais e adaptamos soluções à realidade local, mantendo nossos programas alinhados às necessidades de diferentes gerações.

Como os valores das marcas da companhia se refletem na experiência interna dos colaboradores e influenciam na decisão de ficar?

Nós olhamos para nossos colaboradores como consumidores internos, oferecendo experiências que unem acolhimento, propósito e desenvolvimento. Isso cria pertencimento, propósito e engajamento, fortalecendo a decisão de construir uma trajetória de longo prazo com a gente.

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