Opinião: como integrar equipes multigeracionais e impulsionar a inovação nas empresas

Nunca tivemos um ambiente de trabalho tão diverso do ponto de vista geracional. Pela primeira vez, quatro gerações convivem lado a lado nas empresas. De um lado, os Baby Boomers (1946 a 1964) que já poderiam estar se aposentando, mas seguem cheios de energia e vontade de contribuir. Do outro, a geração Z (1997 a 2012), primeira 100% digital, que começa a assumir posições de liderança. Entre esses extremos, estão os Millennials (1981 a 1996) e a X (1965 a 1980), que viveram a transição da era analógica para a digital e carregam uma bagagem híbrida.

Apesar de ser uma realidade cada vez mais presente no dia a dia das empresas, poucas de fato estruturam estratégias para lidar com equipes intergeracionais. Um exemplo disso está na pesquisa “Diversidade geracional nas empresas 2024”, da PwC: 95% dos profissionais ouvidos em 117 empresas reconhecem os benefícios dessa convivência, embora 65% das companhias  ainda não possuam programas específicos voltados para a diversidade geracional.

Essa ausência de estratégia ajuda a explicar um erro comum: a crença que existe um modelo único que atende a todos — o famoso “one size fits all".  A questão é que políticas engessadas para públicos tão diversos tendem a gerar frustração. 

Minha experiência mostra que faz mais sentido considerar as diferenças e buscar flexibilidade, tanto no desenho das práticas de trabalho, como na forma de pensar o desenvolvimento e até na estruturação de benefícios.

Nesse contexto, a liderança assume papel decisivo. Muitos gestores da geração X foram formados em uma escola de gestão baseada em comando e controle, em que a produtividade era medida pela supervisão direta, com uma lógica de “eu sei que você está trabalhando porque estou vendo você trabalhar”.

Hoje, mais do que aprender novas habilidades, quem ocupa as cadeiras mais altas na hierarquia da empresa, muitas vezes, precisa abandonar hábitos antigos e adaptar sua forma de liderar. Sem dúvida é um processo desafiador, mas essencial para manter a relevância e o engajamento.

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Penso que outro cuidado importante é não se apoiar em estereótipos. Frases como “os jovens são preguiçosos” ou “os mais velhos não entendem tecnologia” podem limitar a percepção sobre pessoas. O recorte geracional ajuda a compreender contextos sociais e históricos, mas não pode virar rótulo. O que realmente importa são as habilidades individuais e como elas se conectam com os valores da empresa.

Quando as gerações são integradas de verdade, os resultados ficam evidentes: mais inovação, diversidade de ideias e soluções criativas. Um outro estudo da Harvard Business Review (2023) atesta que equipes multigeracionais que promovem a aprendizagem mútua entregam melhores resultados e geram mais inovação.

Algumas empresas já perceberam isso. Há companhias que criaram programas de mentoria reversa, em que os mais jovens compartilham conhecimentos digitais com os mais experientes, enquanto aprendem sobre trajetória e liderança. Big techs, por sua vez, vêm testando ferramentas como chatbots voltados a facilitar a comunicação intergeracional. Bons exemplos de como transformar diferença em valor.

E há ainda o papel dos benefícios. Durante muito tempo, eles foram vistos apenas do ponto de vista da obrigação legal. Hoje, cada vez mais, são parte da estratégia de atração e retenção. Mas mais do que segmentar por gerações, percebo que o que faz mais sentido é considerar momentos de vida de cada colaborador: um jovem pode valorizar flexibilidade ou auxílio para o pet, enquanto outro profissional pode priorizar plano de saúde familiar ou previdência. Ouvir e adaptar é o primeiro passo para criar benefícios relevantes de verdade.

E não só isso: quando se trata de equipes multigeracionais, penso que o ponto de partida não está em tentar encaixar pessoas em processos prontos. E, sim, repensar as operações para que elas se adaptem às pessoas, considerando suas experiências, habilidades e momentos de vida. 

Essa mudança de perspectiva transforma o que poderia ser visto como um desafio em uma oportunidade real de aprendizado, inovação e fortalecimento da cultura organizacional.