Gustavo Locatelli explica relação entre saúde corporativa e inovação

Com 15 anos de carreira voltados à saúde corporativa, em abril de 2021 o médico Gustavo Locatelli se mudou para Amsterdã na posição de Head Global de Health & Wellbeing da Heineken Internacional com a missão de implementar uma cultura de bem-estar para 90 mil funcionários da companhia em mais de 70 países.

Concluída sua tarefa, depois da bem-sucedida experiência com o programa na cervejaria, Locatelli se desligou da empresa, mas segue vivendo na cidade europeia, atuando como consultor em health & wellbeing. E, quando olha para o futuro, ele vê o conceito de saúde corporativa se expandindo para a saúde mental e conectado às ideias de flexibilidade profissional e responsabilidade social para as empresas.

Da capital holandesa, o médico falou ao blog da Flash sobre a sua experiência com o programa na Heineken, práticas que já se tornaram comuns na Europa e o lugar que o Brasil ocupa na discussão global sobre trabalhar menos e com mais qualidade.

O consultor ainda dá dicas para que companhias consigam implementar programas sustentáveis a longo prazo.

Confira abaixo:

Quando a gente fala em saúde corporativa hoje, especialmente após a pandemia, do que estamos falando?

O tema saúde corporativa vem mudando rapidamente a partir da mudança na dinâmica do trabalho. No período pós-Revolução Industrial, o trabalho era muito mecânico, com adoecimentos relacionados a questões osteomusculares, tendinopatias, e a saúde ocupacional voltada para o manejo e a prevenção desse tipo de doença. Com a tecnologia, percebemos trabalhos cada vez menos manuais e com demandas intelectuais cada vez mais desafiadoras.

Naturalmente, há uma transição do perfil de risco, que antes era o biomecânico, e hoje é relacionado à organização do trabalho e a forma como ele acontece, com a pressão por resultados, metas, expectativa de liderança, gestão de equipe e competitividade.

A saúde mental passou a ocupar um espaço muito maior dentro desse conceito?

A pandemia acelerou e trouxe luz para esse processo. Antes, a gente já tinha um crescimento do cuidado com saúde mental nas empresas, mas com a pandemia esse tema ascendeu à pauta de discussão do RH e das lideranças corporativas porque ele é absolutamente estratégico. Ter pessoas em boas condições físicas e especialmente mentais e emocionais é necessário para que você tenha empresas prosperando. Sem esse tipo de atenção, dificilmente você consegue resultados inovadores.

Que lugar você acha que o Brasil ocupa nessa discussão? Você acha que as empresas já não estão mais glamurizando o trabalho por 15 horas por dia e passaram a enxergar que trabalhar menos proporciona um trabalho com mais qualidade?

Avançamos em alguns pontos, mas ainda é tabu falar em saúde mental nas empresas.

Há um estigma da liderança de que o funcionário bom é aquele cara que trabalha 14, 16 horas por dia. Mas sejamos claros e sinceros: é impossível você ter uma produtividade otimizada em 14 horas.

E, quando a gente olha hoje para o grande desafio das empresas, está todo mundo correndo atrás de inovação. E quem se reinventa não é o funcionário que trabalhou 16 horas na noite anterior e hoje está exausto. Nessa toada, as empresas que querem se destacar no mercado inovando, trazendo soluções e novos serviços, precisam ter uma força de trabalho que corresponda a essa expectativa. E trabalhar melhor é você conseguir conciliar uma vida profissional equilibrada com uma vida pessoal que a suporte. É o que eu tenho visto na Europa, e é isso que as empresas estão buscando.

Nesse sentido, qual o papel do gestor e o que depende de uma mudança na cultura organizacional da empresa?

Eu costumo dizer que da mesma maneira que a gente está reinventando a forma de trabalhar, o líder precisa reinventar sua forma de liderar. Aquele líder que meramente fazia você executar atividades sem te inspirar, sem gerar motivação e sem gerar propósito está fadado a ser descartado ao longo do tempo. O líder hoje é quase um coach motivacional, é aquele cara que vai extrair de você as suas potencialidades.

Vou dar um exemplo: na Heineken, a gente implantou um programa global de bem-estar em que promovemos mais de mil workshops no mundo inteiro. Nós trouxemos líderes e liderados para discutir aquilo que trazia mais bem-estar no dia a dia. Muitas coisas surgiram, como "olha, quando você me manda um e-mail no sábado não perco só 10 minutos para responder; você vai tirar minha atenção da minha família, do meu lazer, do meu descanso e vai me trazer de volta para um ambiente de trabalho, vai me tomar 'algumas horas' de desconexão. Se você esperar para mandar o e-mail na segunda-feira, quando eu estou no trabalho, serão só 10 minutos porque aí eu já estou no trabalho".

Uma outra questão que surgiu com muita frequência é que não é mais trabalho remoto e sim trabalho flexível, no sentido de eu ter liberdade, ao longo do dia, de me ausentar do trabalho para resolver questões pessoais, assim como estou eventualmente à disposição depois das 18h a me doar parcialmente, numa relação um pouco mais harmônica. São temas que têm um custo baixo para as empresas.

Agora, sim, precisa ter uma transformação da cultura. Se a empresa não está disposta a ter esse tipo de diálogo, não adianta oferecer app de meditação no final do dia. A gente chama isso de medida Band-Aid.

Esse profissional que reclamou do e-mail não vai se sentir à vontade para dizer isso se não souber que não vai sofrer represália depois.

Exato. Tem que ter uma política top down, a começar pela alta liderança. Aqui nós fizemos o seguinte: a gente implementou uma política global de saúde e bem-estar que começou pelo conselho executivo e foi cascateando para todas as equipes, de forma que a gente queria que as pessoas entendessem que era mais do que simplesmente uma orientação, que aquilo passaria a fazer parte do DNA da empresa.

A ideia de que você deve respeitar o horário de descanso e os finais de semana e não mandar e-mail começou pela alta liderança e foi cascateando para todos os times.

Obviamente eu tive times que disseram o contrário: "Olha, prefiro ser eventualmente acionado no final de semana e na semana eu quero ter mais liberdade para fazer outras coisas". Quando você dá o tom e o caminho, os times organicamente vão se ajustando. Mas isso tem de acontecer em um ambiente de segurança psicológica.

O que mais você enxerga como tendência em saúde corporativa?

Eu vejo duas grandes frentes atualmente: primeiro, essa ampliação da saúde física para a saúde mental e emocional, esse tema entrando na pauta da discussão corporativa. Segundo, eu vejo um movimento social que cobra cada vez mais das empresas um perfil de responsabilidade social e ambiental.

No passado, se alguém adoecia no trabalho, era meramente "uma questão indenizatória". Hoje não é mais assim. Não tem mais espaço para você oferecer um ambiente de trabalho desfavorável e simplesmente achar que você pode pagar e remediar a situação. A sociedade tem sido cada vez mais atuante no sentido de cobrar das empresas responsabilidade ambiental e social, que é um outro tema também muito grande aqui; as empresas buscando selos ESG.

E tem casos clássicos, como o de uma empresa que teve um acidente grave, com seis fatalidades. O custo da queda nas ações por aquelas fatalidades superaram em 100 vezes os indenizatórios. É um novo modelo de sociedade que não quer mais fazer parte de empresas que causam esse dano social. Eu vejo isso com bons olhos, é um amadurecimento social que dá um empurrão para que as empresas sejam responsáveis.

O que mais tem visto na Europa em relação a práticas de saúde corporativa?

Este tema é amplo, abre espaço para muitas práticas, algumas consagradas e que dão certo, como abrir espaço de diálogo para acordos em equipes individuais. E outras que já mostraram dar poucos resultados. Antigamente, era muito comum ter academias dentro de empresas. Isso caiu em desuso, primeiro porque o modelo de trabalho está mudando, e segundo porque depois de ficar de 8 a 10 horas no trabalho você não quer ficar mais uma hora para ir à academia no trabalho. O que se percebeu foi que as pessoas que faziam isso já se exercitavam fora, aquele cara sedentário não ia.

Eu tenho percebido muito aqui que cada vez mais as empresas têm endossado práticas positivas como reforço para que as pessoas se inspirem através dos próprios colegas, então, por exemplo, se tem um grupo de corrida dentro da empresa e você dá visibilidade para aquilo, potencializa a chance de adesão, não precisa criar coisas novas, inventar a roda, mas sim ver aquilo que faz sentido para a sua equipe.

Como perceber o que faz sentido?

No ano passado, fizemos uma pesquisa global de saúde e bem-estar para entender o que estava acontecendo e chegamos a resultados que chamaram muito a atenção.

Por exemplo, nós acreditávamos que pessoas com famílias, especialmente as mulheres, fossem as mais impactadas. E a gente viu um resultado contrário: essas mulheres tinham resultados de performance e desempenho melhores do que jovens do sexo masculinos sozinhos.

E a gente foi aprofundar e entender o que estava acontecendo. Demorou, mas a gente chegou a uma conclusão de que quando você tem o suporte da sociedade, da comunidade ou da família, você tende a diluir situações estressantes do dia a dia e a maneira como você reage a elas.

Quando você está sozinho, especialmente na pandemia, que todo mundo ficou restrito, a tendência é que você entre no looping do trabalho de uma maneira menos positiva e isso pode ser fator de estresse. Então, ao invés de a gente focar na mulher com família constituída, pensamos em ações para este outro público.

E de que maneira você acha que uma política de benefícios flexíveis pode ser integrada a um programa de saúde corporativa e bem-estar?

Primeiro eu acho que há um grande primeiro passo, a estrutura de base, que é você fazer com que os benefícios dialoguem entre si. A gente tem uma tendência muito grande a trabalhar em silos dentro das empresas.

Você tem o RH olhando para um lado, dentro dele benefícios olha para um lado, saúde olha para um lado, safety olha para um lado, remuneração olha para um lado e, no final das contas, está todo mundo ali correndo atrás de alguma coisa e a gente não dialoga.

A integração dos benefícios dentro de uma carteira que faça sentido em um panorama mais amplo é essencial. Não faz sentido você oferecer vale-academia se o seu problema não está relacionado a esse tema. Não faz sentido você desenvolver políticas de suporte parental, se o perfil da sua população é de mais idade. Para mim, o grande segredo é a integração, o diálogo entre essas equipes, e ter KPIs e indicadores de RH que mostrem resultados conjuntos. Em silos, acredito que a gente não avança.

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