A criatividade virou commodity? Entenda o que está deixando as ideias todas iguais

O pensamento criativo é uma das competências humanas que devem se tornar mais decisivas até 2030, conforme o Relatório do Futuro dos Empregos do Fórum Econômico Mundial — mas, apenas quatro anos antes do marco, a criatividade passa por uma crise já percebida no mercado. De quem é a culpa? Não é totalmente da IA.

Não é difícil ver campanhas de marcas concorrentes que parecem saídas do mesmo roteiro, marcas de roupas que lançam estampas com o mesmo padrão e até mesmo fabricantes de materiais esportivos que optam pelas mesmas cores para suas chuteiras, como aconteceu na Copa do Mundo de 2026.

Esse é mais um dos fenômenos amplificados pelo potencial das ferramentas digitais e pela inteligência artificial. Chamado commodity criativa, o movimento descreve o momento em que várias marcas chegam à mesma ideia ao mesmo tempo, transformando a criatividade em uma mercadoria padronizada e intercambiável.

O fenômeno não envolve teorias de espionagem industrial. Estamos falando de uma série de fatores que, ao serem expostos às tendências coletivas do mercado, fazem com que qualquer tentativa de diferenciação evapore.

A ironia por trás desse movimento é justamente que ele, muitas vezes, é resultado de investimentos para entender melhor o mercado e a expectativa dos consumidores (com a contratação de plataformas de dados e consultorias especializadas ou o uso de frameworks e ferramentas considerados de última geração). Onde está o problema então? Esse arsenal usado de forma que incentiva pouco a criatividade pode levar às mesmas respostas que os concorrentes.

Para entender mais sobre esse movimento e como o mercado chegou até ele, o Flash Humanidades conversa com Helena Prado, da agência Pine, e Karen Fontana, da FutureBrand São Paulo.

A commodity criativa é resultado da IA?

Ao olhar movimentos como esse sob a ótica do momento de grande transformação que vivemos, impulsionado pela IA, a tentação é culpar a nova tecnologia.

Para quem vive o problema de perto, no entanto, a raiz está bem antes dela e é resultado de uma combinação de múltiplos fatores: a posição das lideranças, a cultura corporativa, o uso pouco criterioso das ferramentas que se tem à disposição.

Em outras palavras, especialistas acreditam que a primeira força a empurrar as empresas para o “mar de mesmice” está no sistema de decisão. O conhecido oferece precedentes, referências comparáveis e uma linguagem que os decisores reconhecem, enquanto o inédito exige sustentar a incerteza antes de haver dados que o validem.

“70% do diferencial criativo de um time vem da gestão. Não é hipérbole”, estima Helena Prado, presidente executiva da agência Pine e doutoranda em Digital Media pela Universidade NOVA de Lisboa.

Karen Fontana, sócia-diretora da consultoria de marca FutureBrand São Paulo, acrescenta que esse aspecto não deve ser posto na conta de executivos individualmente, uma vez que, na maioria dos casos, é reflexo de uma cultura corporativa construída nesses termos. “Ninguém escreve na parede ‘aqui a gente joga no modo seguro’. Mas o sistema estimula. Afinal, é mais fácil aprovar o que é parecido com o que já se conhece.”

Fenômeno precede a IA

Antes mesmo da ascensão da IA como ferramenta de uso generalizado nas empresas, essa era uma tendência já observada, sobretudo nos mercados de publicidade e mídia.

Com a possibilidade de otimizar campanhas de acordo com os resultados precisos medidos pelos algoritmos, o acesso aos dados levou muitas marcas a conclusões similares sobre os melhores formatos e abordagens para se relacionar com o seu consumidor.

Como em muitos outros setores, o que as evoluções tecnológicas fazem com a criatividade é dar mais potência aos processos utilizados, sejam eles bons ou ruins. A defesa de caminhos mais seguros e menos criativos, quando combinada com a tecnologia, só torna o sintoma mais claro e presente.

Como a falta de repertório contribui para o fenômeno

Outra força que leva à commoditização das ideias é a erosão do repertório. Tradicionalmente, funções que demandavam criatividade eram ocupadas por profissionais com maior carga de cultura e conhecimento do mercado, características que demandam tempo, abertura ao erro e realização de leituras não diretamente relacionadas ao trabalho.

É uma visão muito mais exploratória e incerta, em um modelo que combina muito pouco com um cenário dominado pela pressão por volume, silos que travam o conhecimento de uma área apenas para seus membros e a imposição de benchmarks como modelos a serem seguidos quase que integralmente.

Um quadro que piora quando o repertório é substituído por informações distribuídas de forma generalizada. “Quando você democratiza o acesso às ferramentas de IA, sem democratizar o pensamento que deveria vir antes, o resultado naturalmente converge para o mesmo lugar”, diz Helena.

Assim, o uso indiscriminado da ferramenta para a consolidação de ideias e geração de atividades que, no passado, eram exclusivas de mentes criativas, potencializa os efeitos da commodity criativa que a cultura corporativa já favorecia.

Sem método e direção por alguém com o crivo bem alinhado, a máquina devolve aquilo que é padrão, afinal, em sua lógica algorítmica, a presença de um maior volume indica propensão a melhores resultados. “Eficiência de produção e diferencial de marca não são a mesma coisa”, resume Karen.

O custo da crise criativa

Quando a criatividade vira commodity, o custo aparece em dois lugares: nos produtos, que ficam substituíveis e reféns do preço, e nas pessoas, que deixam de ver sentido em produzir o que qualquer um produziria.

No plano do negócio, os especialistas em construção de marca falam em brand debt, ou dívida de marca. “É a soma de pequenos desalinhamentos entre o que a empresa promete e o que entrega”, explica Karen. A dívida se forma a cada atalho tomado para comunicar de forma mais segura: isolados, os caminhos fáceis parecem administráveis, mas, quando recorrentes, corroem a confiança e a lealdade do consumidor.

Segundo a executiva da FutureBrand, as marcas com menor brand debt são as que apresentam crescimento acima da média ao longo do tempo, o que faz da diferenciação também uma alavanca financeira de longo prazo. Sem ela, o consumidor tende a desconfiar ou a decidir exclusivamente por preço, disponibilidade ou conveniência momentânea.

O efeito da commoditização sobre os times

A mesmice externa costuma ser um sintoma de indefinição interna. Não é de se estranhar, então, que empresas que recaem nesse problema acabam enfrentando também desafios de atração e manutenção de talentos.

“As melhores pessoas não saem só por dinheiro. Saem porque percebem que estão ficando genéricas”, afirma Helena. Trabalhos eminentemente criativos, mas que não toleram espaço para desvio ou erro calculado empurram o profissional para a porta.

Além do ambiente interno, há outro fator que afeta quem opta pela commodity criativa: em uma lógica parecida com a do cliente que escolhe apenas pelo preço, quando a marca empregadora soa igual à das concorrentes — quantas empresas se dizem “próximas, amigas e acolhedoras”? —, o que sobra para decidir é salário e progressão.

“Qualquer R$ 100 a mais vira motivo para aceitar a proposta do concorrente. Não é falta de vínculo, nem problema da nova geração”, afirma Karen.

Portas adentro, o efeito é a desmotivação. “Se você está produzindo o terceiro conteúdo parecido da semana, você sai. Ou fica resignado. E resignação é morte criativa”, observa Helena.

Em um ambiente que premia o seguro, até o profissional mais talentoso aprende que a aposta ousada custa mais emocionalmente e acaba deixando-a de lado.

A liderança é decisiva nesse ponto. “O líder que exige métrica de resultado de uma hipótese recém-nascida mata a hipótese”, pontua Karen. O impacto, então, é duplo e se retroalimenta: a empresa não atrai o cliente que busca diferença e perde o talento que sabia entregá-la.

Quando parecer com os concorrentes faz sentido

Nem toda semelhança é defeito. Em algumas situações, construir algo parecido com o que já foi feito é bom para reforçar os chamados códigos de categoria, as convenções que ajudam o consumidor a reconhecer o que tem diante de si.

“Parecer com a categoria ajuda o consumidor a entender o que tem diante de si. Parecer demais com os concorrentes tira da marca os motivos para ser escolhida”, pondera Karen.

Como recuperar a criatividade

Para as especialistas, o caminho para fugir do mar de mesmice não passa por nenhuma fórmula pré-definida, mas envolve uma série de boas práticas capazes de criar o ambiente propício para ideias diferentes surgirem, mesmo que a partir da leitura de cenários similares aos da concorrência.

• Inverta o risco percebido pelo time

O ponto de partida, para Helena, é inverter o risco percebido dentro do time. “O que funciona é criar um ambiente onde é mais arriscado entregar genérico do que arriscar algo diferente e onde as pessoas têm tempo de verdade para pesquisar, para explorar, para ler coisas que não têm aplicação imediata”, propõe.

• Separe exploração de otimização

Karen parte do mesmo diagnóstico e acrescenta a régua da gestão: tratar a mesmice como questão de governança, não de comunicação, e separar exploração de otimização. Esses são dois pilares importantes para todo trabalho criativo, mas que não podem se confundir. Na fase de exploração, o que tem mais valor é a amplitude e o confronto de premissas, enquanto na otimização, performance e escala são os olhares que ditam as regras. Misturar os critérios mata a ideia antes de ela amadurecer.

Outro aspecto fundamental diz respeito à forma como os times se relacionam com as máquinas. Nunca os robôs devem definir as primeiras perguntas, pois sempre há o risco de todo o resto do trabalho se ancorar em premissas que foram definidas por um sistema em busca de repetir padrões. A IA, bem como qualquer outra ferramenta de mensuração das tendências de mercado e de interesse do público, podem ser usadas para mapear possibilidades, enquanto a definição do caminho deve ser feita por alguém com repertório para tomar esse tipo de decisão.

No fim, o antídoto mais difícil de imitar é também o mais barato. “Os ativos mais difíceis de copiar não estão em nenhum banco de dados”, conclui Karen: são as histórias que a organização segue contando, os rituais, os símbolos e as tensões que ela escolheu assumir.

As ferramentas hoje estão ao alcance de todos. O que continua raro — e, por isso, ainda diferencia — é o repertório para saber o que pedir a elas e a coragem de recusar a resposta óbvia.