Desafio do RH é abandonar o olhar de "recursos humanos" para enxergar as "capacidades humanas", diz Dave Ulrich

Ao longo de mais de quatro décadas, Dave Ulrich se consolidou como uma das maiores autoridades em recursos humanos, dedicando-se a estudar e promover a transformação da área de gestão de pessoas. Com mais de 30 obras publicadas, Dave tem sido pioneiro ao abordar temas do RH sempre com um olhar atento às mudanças e tendências do mercado.

O “pai do RH moderno” esteve no Brasil, depois de 10 anos, para participar do Flash Humanidades, evento promovido anualmente pela Flash. Neste ano, o encontro discutiu o papel do RH na era da inteligência híbrida, conceito que propõe a união das capacidades cognitivas de humanos e máquinas. 

Em ocasião do evento, Dave concedeu uma entrevista com exclusividade ao Flash Humanidades em que compartilhou insights sobre a evolução dos desafios enfrentados pelos líderes de RH. O guru também falou como a tecnologia tem redefinido a atuação dos profissionais da área. Confira abaixo! 

Como os desafios do RH mudaram nos últimos anos? 

O RH sempre esteve focado em como pessoas e organizações entregam valor. Mas isso não aconteceu sempre da mesma forma. Vimos uma evolução em quatro fases desse valor criado. Saímos da gestão de pessoas para o recursos humanos, depois para o olhar sobre o “capital humano” e, agora estamos no que chamo de “capacidade humana”.

Cada uma dessas fases se baseia na anterior, com algumas evoluções. O olhar de capacidade humana, como temos hoje, acrescenta a criação de valor de mercado também para os stakeholders de fora da organização. Isso acontece por meio das capacidades das pessoas do time, o que inclui uma combinação entre talento, organização, liderança e as funções do RH. Isso traz mais responsabilidade à gestão, sobretudo à média gerência, que está mais próxima do dia a dia operacional.

E qual o papel da evolução tecnológica nesse cenário?

A tecnologia ajuda a acessar informações que permitem melhores decisões. Com o advento da IA e, em particular, da GenAI, temos visto ondas crescentes de uso da informação. Isso inclui desde a assistência, na qual a tecnologia desempenha aquelas funções mais repetitivas e que podem ser automatizadas. 

Mas também há os usos mais avançados: a informação, a partir da capacidade de análise de grandes quantidades de dados; a orientação, podendo guiar, por exemplo, decisões sobre o que priorizar em cada momento. Há ainda o impacto no sentido mais amplo, quando a GenAI passa a fornecer informações que afetam o valor entregue aos stakeholders.

As competências esperadas dos profissionais de RH mudam nesta nova realidade? 

Estudamos as competências de RH ao longo de 35 anos, com oito rodadas de dados. Em nossa pesquisa mais recente, com mais de 25.000 respondentes de todo o mundo, identificamos cinco domínios de competências: Mobilizar Informações; Aprimorar a Capacidade Humana; Fomentar a Colaboração; Acelerar Negócios e, no centro de tudo, Simplificar a Complexidade. Cada uma dessas competências tem ações específicas, totalizando 13, que permitem aos profissionais de RH entregar valor. 

Poderia explicar um pouco mais sobre cada uma delas?

Em "Mobilizar informação", é usar a tecnologia para alavancar os dados e guiar a agenda social. Já em "Aprimorar a capacidade humana", temos a elevação do talento, a entrega de soluções de RH e a promoção da diversidade e inclusão. “Fomentar a colaboração” é o estímulo à autogestão e à construção de relacionamentos; já “Aceleração dos negócios”, são a busca por insights competitivos, a capacidade de influenciar os negócios, de realizar as ações e de impulsionar a agilidade. Por fim, “Simplificação de complexidades” é poder pensar criticamente e lidar com as incertezas.  Entre todas essas competências, o que podemos antecipar é que mobilizar informações se tornará ainda mais importante com o advento da GenAI e a evolução da análise de dados.

Quais oportunidades as equipes de RH ainda podem explorar para acompanhar as recentes mudanças organizacionais?

Dave: Para que os profissionais de RH agreguem o máximo de valor aos stakeholders, eles devem começar sendo claros sobre qual é esse valor que criam, por meio da visão de capacidades humanas. Só com essa clareza pode-se dar o próximo passo, que é passar a acessar as informações disponíveis, inclusive por meio de IA e outras ferramentas de análise de dados, para buscar a melhoria desse valor entregue aos stakeholders.

Em termos gerais, quão efetivamente você acredita que as empresas estão se posicionando para navegar em direção ao futuro do trabalho?

Como na maioria dos esforços de mudança, é provável que haja uma distribuição normal de 20% das organizações liderando o caminho; 20% atrasadas; e 60% no meio. Mas vejo a média geral melhorando, e mais atenção sendo dada à agenda de capacidades humanas e essa combinação entre talento, liderança, organização e as rotinas de RH. 

Em 2009, você lançou o livro “Código da Liderança”. Os principais pontos críticos em relação aos líderes continuam iguais? 

A liderança sempre foi crítica, com literalmente bilhões de artigos no Google em pesquisas sobre os temas de gestão. Entretanto, em nosso trabalho identificamos cinco domínios centrais de liderança, características atemporais a que chamamos de código de liderança. Esses domínios são: proficiência pessoal, estratégia, execução, gestão de talentos e desenvolvimento de capital humano.

Agora, evoluímos essa visão, com base em uma pesquisa recente com mais de 10.000 respondentes, em que identificamos 9 habilidades que se relacionam às primeiras. 

Essas habilidades se aplicam a todos os níveis de liderança, desde líderes operacionais até os executivos sêniores. Esses cinco domínios e nove habilidades se aplicariam a qualquer região e a empresas que estejam seguindo qualquer caminho estratégico (por exemplo, inovação, eficiência, qualidade). O que temos, então, é:

• Ligadas à estratégia, as habilidades de inspirar esperança sobre o futuro e saber priorizar oportunidades;

• Ligada à execução, a capacidade de definir e focar nas prioridades estratégias e de trabalhar em conjunto com outros;

• Na gestão de talento, são as características de engajar de forma personalizada e de garantir ao time os recursos que eles precisam para atingir o sucesso;

• Para o desenvolvimento do capital humano, o mais importante é saber empoderar os futuros talentos.

• Por fim, no olhar pela proficiência pessoal, ganham destaque as habilidade de navegar em situações complexas e cuidar de si com vistas a cuidar dos outros.