'O problema é de confiança, não de modelo': por que a Estante Mágica desistiu do presencial e adotou remoto como estratégia

Mais da metade das empresas brasileiras já adota o trabalho 100% presencial, enquanto apenas 7,6% mantêm equipes totalmente remotas, segundo o relatório Tendências em Gestão de Pessoas 2025, do Ecossistema Great People em parceria com o Great Place To Work (GPTW).

Na contramão desse movimento, a Estante Mágica, edtech que transforma crianças em autoras de livros, mandou todos os seus funcionários de volta para casa. Depois de testar o retorno ao presencial em 2024, decidiu voltar ao modelo 100% remoto.

O retorno ao escritório expôs um problema que a empresa não esperava: além dos elevados custos operacionais, o modelo restringia as contratações a uma única região, reduzia o acesso a talentos e diminuía a produtividade.

Ao retomar o home office, a companhia voltou a contratar profissionais de diferentes regiões do Brasil e da América Latina e transformou a flexibilidade em um dos principais diferenciais para atrair e reter talentos. "Muitas empresas voltam para o presencial porque não confiam na equipe. Mas aí o problema é de base, não de modelo", afirma Robson Melo, co-fundador da edtech.

Em entrevista ao Flash Humanidades, o executivo e a analista de recrutamento e seleção da empresa, Thayná Nogueira, contam por que desistiram de levar os mais de 200 colaboradores de volta ao escritório, como mantêm uma cultura forte mesmo com equipes distribuídas geograficamente e por que acreditam que o sucesso do trabalho remoto depende de confiança, liderança e gestão orientada por resultados.

Do escritório no Rio ao trabalho 100% remoto: a trajetória da Estante Mágica

Como o modelo de trabalho da Estante Mágica evoluiu de presencial para remoto?

Robson Melo: A Estante Mágica nasceu em 2009, e hoje tem 17 anos. É uma empresa de educação. Transformamos crianças em autores das próprias histórias, trabalhando com escolas. Sempre foi uma empresa muito presencial, com uma cultura que a gente brincava que era "a cultura do abraço", com eventos presenciais, proximidade, esse tipo de coisa.

Em 2019, estávamos em plena expansão, acabando de reformar o terceiro andar do nosso escritório no centro do Rio, com 220 pessoas trabalhando. Em 2020, saímos para o que todo mundo achava que seriam 15 dias, que se tornaram mais de 15 meses.

No nosso caso, o impacto foi ainda mais forte porque trabalhamos com escolas, e elas foram as primeiras a parar e as últimas a voltar. O negócio sofreu muito nesse período e fomos nos adaptando ao online. Mas o que a gente começou a perceber, desde as primeiras contratações nesse formato, é que, sendo uma empresa carioca, poderíamos contratar em qualquer lugar do país, do Norte, do Nordeste, do Sul. E isso foi muito rico para nós.

Por que a empresa tentou voltar ao presencial em 2024?

Robson: Começamos a acompanhar o mercado. Muitas empresas estavam voltando para o híbrido ou para o 100% presencial. Passamos a nos questionar também, especialmente porque queríamos retomar um programa de estágio, que tinha sido muito forte antes, e achamos que fazia sentido criar uma pequena célula presencial para testar. Na época, escolhemos Duque de Caxias como sede desse grupo piloto. A ideia era começar com 30 pessoas, planejando chegar a 50, com os estagiários, somados aos analistas, um grupo comercial e pessoas de diferentes funções.

Por que o retorno ao presencial não funcionou

Quais foram os custos ocultos do modelo presencial? E o impacto no engajamento?

Robson: Percebemos em um mês e meio, dois meses, que o custo de fazer essa virada seria muito alto, tanto o direto quanto o indireto. Do ponto de vista operacional, existem custos que tínhamos deixado de ter e nem lembrávamos que precisavam existir: transporte, alimentação fora, planos de contingência para chuva, greve de ônibus.

O Rio de Janeiro teve greve de ônibus recentemente e eu fiquei muito feliz de não precisar me preocupar com isso. O problema maior foi outro: boa parte do time ainda estava online, e tentar reconstruir um ambiente físico que de fato viva uma cultura é muito mais difícil do que parece. Você precisa pensar em tudo: mobiliário, rotina de manutenção, como as equipes híbridas se integram. E as pessoas que estavam no grupo presencial começaram a pedir: ‘Me deixa voltar para o online’. Era quase como uma promoção: ‘O que eu preciso fazer para ir para o online?’, elas perguntavam. Aí a gente viu que estava indo na contramão do que funcionava.

O presencial também trouxe limitação geográfica ao recrutamento, certo? Como foi isso?

Thayná Nogueira: Foi bem desafiador. Um dos nossos principais atrativos é o home office pela qualidade de vida. Quando restringimos as vagas a uma região, a qualidade dos candidatos caiu muito em relação ao que estávamos acostumados. Quando abrimos para o Brasil inteiro, conseguimos talentos que provavelmente não encontraríamos em uma modalidade 100% presencial no Rio de Janeiro.

A partir daí vocês voltaram para o 100% remoto? O que tornou isso um diferencial competitivo?

Robson: A Thay resume bem: quando somos 100% remotos e deixamos isso muito claro, as pessoas que chegam até a gente vêm justamente porque querem essa segurança. Não querem um remoto onde a empresa vai chamar de volta depois, com insegurança.

Percebemos isso no perfil de quem busca a Estante Mágica. Por exemplo, um profissional que trabalhou comigo no financeiro e saiu para ganhar bem mais em outra empresa me ligou dizendo que queria voltar e que estava disposto a aceitar 40% a menos do que ganhava.

O motivo: ele cuida da tia, mudou-se para Jacarepaguá [bairro da Zona Oeste do Rio de Janeiro], e a empresa para a qual tinha ido prometeu remoto, mas foi aumentando as exigências de presença: virou três vezes por semana no escritório.

Por que profissionais aceitam ganhar menos para trabalhar remoto?

Robson: Pessoas abrem mão de 30%, 40%, às vezes 50% do salário porque essa qualidade de vida ninguém compra. Já medimos: a produtividade de quem trabalha online era bem superior à do grupo presencial. Em alguns momentos, chegamos a mandar o time presencial para casa na quinta e na sexta porque os resultados melhoravam.

Trabalho remoto e equidade: o impacto para mulheres e mães

O modelo remoto também se reflete no fato de vocês terem uma equipe majoritariamente feminina?

Robson: Atualmente, são 70% de mulheres. E o remoto muda completamente o que é possível para elas. Tivemos uma diretora financeira que disse: ‘Estou com vocês porque vocês não me perguntaram o que eu ia fazer com os meus filhos’. Ela consegue buscar o filho na escola sem que isso atrapalhe a rotina, algo que seria impossível se precisasse sair uma hora mais cedo e voltar uma hora mais tarde todo dia. Não precisarmos fazer essa pergunta já diz muito sobre o tipo de empresa que queremos ser.

Além disso, o remoto nos permite contratar pessoas que não teriam espaço em outras empresas por razões diversas: mulheres que são mães, estudantes, pessoas no interior do país para quem abrir mão de duas ou três horas por dia no transporte seria inviável.

Estamos falando de grandes talentos que o mercado tradicional simplesmente perde. A Estante Mágica também está em três países: Brasil, México e Colômbia. E no Brasil, temos um time hispano-falante significativo, pessoas da Venezuela, da Colômbia, do Peru, do Uruguai, espalhadas pelos mais diversos cantos do nosso país. Eu só consigo ter essa capacidade porque estou 100% online.

Como manter a cultura organizacional com um time distribuído

Como vocês mantêm a coesão cultural com um time tão disperso geograficamente?

Robson: Precisamos criar rotinas muito claras. Toda segunda-feira a empresa inteira para 15 minutos para o que a gente chama de checkpoint. Não é sobre resultado, é sobre cultura. Trazemos situações que falam sobre a nossa entrega, sobre o cuidado com algum tema interno, sobre o que está acontecendo com os alunos e os clientes. É um momento de alinhamento de valores.

Também temos as ‘perguntas mágicas’: a cada 15 dias, as pessoas podem fazer perguntas anônimas ou identificadas, e a gente responde para o time todo. Toda sexta-feira paramos para sortear brincadeiras, concursos, atividades lúdicas. E temos grupos assíncronos no Google Chat divididos por afinidade. Têm de futebol, de tecnologia, do BBB, que inclusive é um dos mais ativos. Esses grupos fazem as pessoas se integrarem naturalmente.

Qual o papel da rotina na cultura remota?

Robson: Eu diria que o ingrediente mais importante é a repetição. Repetimos os nossos valores, os exemplos, as histórias. A ponto de que, quando alguém pergunta como crescer na carreira, o time já sabe a resposta antes de eu falar porque já ouviram tantas vezes. Isso cria uma empresa com memória, e a nossa é de histórias, então faz muito sentido.

E qual o papel da liderança na cultura remota?

Robson: O exemplo da liderança. Não adianta pendurar os valores na parede e não viver por eles. Precisamos mostrar comprometimento com o online, deixar claro o que se espera de cada função e cobrar por resultado, não por presença. Testamos câmera obrigatória por um tempo e vimos que não fazia diferença. O que faz diferença é a entrega. Então, afunilamos os critérios: o que essa função precisa entregar? Está entregando? Se não está, tem cultura de feedback. Paralelamente, temos ferramentas próprias para avaliação de desempenho.

Quais perfis não se adaptam ao trabalho remoto

O argumento de muitas empresas que voltaram ao presencial é que o funcionário presente fisicamente produz mais. O que vocês pensam sobre isso?

Robson: Sempre vamos encontrar perdas, seja qual for o modelo. A questão é medir os ganhos. E, para a gente, o mais significativo é ter talentos nos mais diversos cantos do Brasil e do mundo.

Tenho estagiária em Lavras, no interior de Minas, pessoas do interior do Ceará, um time hispano-falante espalhado pelo Brasil. Essa qualidade de talento eleva o ponto de partida da produtividade, porque eu tenho pessoas que simplesmente não conseguiria recrutar se estivesse preso a um grande centro.

O que as pessoas trazem junto com isso é motivação para não perder o que têm. Elas sabem que, se saírem para outro lugar que pague melhor, o ganho salarial vai ser consumido por transporte, alimentação, roupa, tempo. Então, elas se dedicam. Medimos isso quando trouxemos o grupo presencial: a produtividade do time online era bem superior.

Quais perfis vocês perceberam que não se adaptam ao trabalho remoto?

Robson: Pessoas mais dispersas, com menos autodisciplina, ou que não conseguem criar um ambiente de trabalho adequado em casa. Trabalho online é trabalho, e tem gente que não entende isso. Já tivemos casos de pessoas trabalhando em dois lugares ao mesmo tempo, 40 horas em cada.

O desempenho cai naturalmente. Hoje conseguimos filtrar muito melhor no recrutamento, mas no começo era difícil. E é importante dizer: tem gente que tem autoconhecimento e fala logo que não consegue, que precisa ver pessoas e isso também é válido. O trabalho online não é para todo mundo, e a gente respeita isso.

Thayná: Observamos que o perfil da nossa persona foi mudando ao longo do tempo. No ano passado, no programa de estágio, quem ficava mais tempo e tinha melhor desempenho eram mães voltando ao mercado de trabalho. Em 2026, já é um perfil diferente: pessoas iniciando no mercado, com muita sede de desenvolvimento e oportunidade de crescimento.

A qualidade que encontramos hoje, abrindo para o Brasil inteiro e sendo 100% remoto, é muito superior ao que tínhamos quando estávamos restritos ao Rio de Janeiro. O que mais atrai e retém essas pessoas não é só o benefício financeiro, é a qualidade de vida. Já encontrei inúmeras pessoas no recrutamento que tinham outra oferta com salário maior e escolheram a Estante por isso. E o que as mantém aqui é também a cultura de acompanhamento próximo: as lideranças estão muito perto dos colaboradores, com feedback constante. Isso tem muito peso.

Como fazer dar certo o modelo remoto, sem prejudicar a cultura ou a produtividade?

Robson: Primeiro: o exemplo vem da liderança. Não adianta defender um valor que você não pratica. Precisamos mostrar o comprometimento com o modelo que escolheu para que possa cobrá-lo.

Segundo: entenda a particularidade de cada função. Há atividades que demandam horário fixo. O nosso time comercial, por exemplo, precisa ligar para as escolas dentro do horário em que elas funcionam. Não tem flexibilidade possível aí. Conhecer essa diferença é fundamental.

Terceiro: construa confiança como valor base. Muitas empresas voltam para o presencial porque não confiam na equipe. Mas aí o problema é de base, não de modelo. Se você não confia nas pessoas que trabalham com você, mudar o endereço onde elas trabalham não resolve. Colocamos "construir confiança" como um dos nossos valores porque entendemos que o trabalho remoto parte daí. E, por último, meça resultado, não presença. Defina critérios claros, acompanhe de perto e crie uma cultura de feedback real. Feito isso, o modelo funciona.