'Investimos em uma cultura forte desde o dia 1', diz VP de RH da Athena Saúde sobre bastidores de crescimento exponencial

Crescer por aquisições costuma criar um dilema conhecido pelas lideranças: como integrar empresas, processos e milhares de pessoas sem perder a cultura organizacional? Foi exatamente esse o desafio enfrentado pela Athena Saúde, um dos maiores grupos privados de saúde do Brasil. Em apenas seis anos, a companhia saiu de 25 para 10 mil colaboradores, incorporou 37 empresas e ultrapassou a marca de R$ 4 bilhões em faturamento.

Em vez de pensar a cultura como uma questão a ser trabalhada depois da integração, a companhia decidiu colocá-la no centro da estratégia de crescimento, no mesmo nível de prioridade que governança e capital. “Nosso grande desafio era não perder a identidade desde o início”, resume Rodrigo Ladeira, vice-presidente de RH, comunicação e qualidade da Athena Saúde.

Em conversa exclusiva com o Flash Humanidades, o executivo conta que, apesar do desafio, a estratégia passou longe de impor um modelo único às empresas adquiridas. O RH identificou, em cada operação, profissionais que exerciam influência natural sobre os colegas e os transformou em embaixadores da cultura. Atualmente, esse grupo chega a quase 300 colaboradores que ajudam a disseminar os valores construídos coletivamente, respeitando as particularidades de cada unidade.

Nesta entrevista, Rodrigo explica como a companhia conecta indicadores de experiência do colaborador e do cliente em tempo real, de que forma a inteligência artificial amplia a capacidade de decisão das lideranças e por que, em um cenário de mudanças aceleradas, considera a sensibilidade humana o principal diferencial competitivo.

Como a Athena Saúde cresceu sem perder a identidade

A Athena saiu de 25 para 10 mil colaboradores em seis anos. Qual foi o maior desafio da gestão durante esse processo?

Rodrigo Ladeira: Em 2019, tínhamos 25 pessoas no nosso corporativo. A ideia era construir uma empresa de saúde, um grande grupo no Brasil, e acabamos fazendo um volume de aquisições realmente expressivo: foram 37 CNPJs integrados.

Estamos falando do universo de 25 para 10 mil colaboradores, e, ao final, a criação de uma empresa com faturamento de mais de R$ 4 bilhões. A grande preocupação que tivemos desde o início foi considerar a cultura como parte do nosso pilar fundamental e nossa principal alavanca de crescimento. Tem empresas que optam por integrar companhias, absorvê-las, e só depois olhar para a cultura. A gente fez diferente: pensamos que a cultura deveria existir forte desde o dia 1.

Qual era o principal objetivo por trás dessa estratégia?

Queríamos crescer cada vez mais, ganhar capilaridade, é claro, mas sem perder a essência. Os valores precisavam estar muito claros desde o início: o que faz parte da identidade da Athena, e o que não faz. A solução foi o modelo da cocriação, já que não queríamos simplesmente absorver as companhias. Mapeamos pessoas internamente, em cada localidade, e eles se transformaram nos nossos influenciadores internos, que não necessariamente ocupavam posições de liderança, para nos ajudar a disseminar os nossos valores, criando ações concretas no dia a dia que evidenciassem isso. Resumindo: o nosso grande desafio era não perder a identidade desde o início.

Os embaixadores da cultura da Athena Saúde

Como funciona a relação com os colaboradores influenciadores?

Aqui eles são chamados de embaixadores da cultura. Para começar, fizemos um teste em que as pessoas respondiam: "no momento de crise, quem é a pessoa que mais te energiza? Quem te motiva a encontrar sua melhor versão?". Identificamos aquelas pessoas que, às vezes, não têm um cargo de liderança específico, mas são ouvidas por todo mundo, e criamos o programa de embaixadores da cultura.

Não teve muito treinamento, foi muito mais alinhamento. O que pedimos era: "Vamos criar ações simples para que a gente colha resultados em curto prazo”. É o que chamamos de "criar um casamento do colaborador com a companhia", uma união verdadeira, construída em ações concretas e coerentes entre discurso e ação. A construção de confiança fez muita diferença nesse projeto. O colaborador olhava as pessoas que são referências internas liderando, incentivando e ajudando a companhia a se mobilizar.

Quando o projeto teve início?

As maiores aquisições da companhia começaram a partir de 2019. O projeto entrou em meados de 2020, e ainda é contínuo. O que a gente faz é renovar os grupos: convidamos quem já está e abrimos espaço para outras pessoas. Fazemos de novo a pesquisa e vamos trazendo novos influenciadores.

Hoje já temos quase 300 pessoas no grupo, em todo o Brasil, e usamos um percentual local para ter representatividade em cada unidade. Somos uma empresa muito rígida com os nossos valores, mas damos espaço para a cultura local. Tenho operação em Natal e em Maringá, por exemplo, e as ações variam: a pessoa do Sul quer uma Oktoberfest, a pessoa do Nordeste quer fazer um São João. Não generalizamos as ações.

Que outra estratégia foi essencial para a manutenção da cultura?

Tem empresas que querem colocar 30, 50 direcionadoras de cultura. Determinamos que seriam só cinco: para que ficasse muito claro para todo mundo o que é trabalhar na Athena. Essa capacidade de síntese foi muito importante. Se você faz muita reunião, muito brainstorm sobre o que você quer como cultura e identidade, o leque se abre demais. Nós nos perguntamos quais são as cinco que vão ser inegociáveis? Teve muita discussão, muito debate, não só no nível mais sênior da companhia, mas também no mais júnior, para que as pessoas realmente concordassem com algo que construíram juntas.

E quais são os cinco direcionadores de cultura da Athena?

São eles:

• Orientação para qualidade, porque é um negócio em que não se pode ter margem de erro, já que trabalhamos em saúde.

• Orientação para resultados, porque o negócio também precisa de eficiência.

• Ética e compliance, que para a gente é inegociável.

• Colaboração, porque a gente sempre valorizou muito a coletividade.

• Atuação como dono do negócio. Sobre esse último ponto, não é o conceito trivial e banal. A tradução que a gente fez aqui dentro é: você é dono independentemente do seu cargo e olha para o negócio como se fosse dono.

Liderança, dados e o papel da IA

Qual o papel da liderança nesse processo?

A cultura é a infraestrutura de negócio. Só crescemos porque trabalhamos cultura e liderança no mesmo peso. Para isso, temos trabalhado muito a capacidade de adaptação, ou a liderança adaptativa. Numa empresa que cresce de maneira tão acelerada quanto a nossa, a capacidade de governança não acompanha o mesmo ritmo: você integra as empresas antes de conseguir estruturar os comitês. Então a liderança, às vezes, toma decisão sem comitê formado, e o risco fica maior. Por isso, desenvolvemos muito a liderança. Alinhamos para garantir que, enquanto não tivéssemos essa capacidade de governança instalada, tivéssemos uma liderança alinhada. A primeira coisa que fiz foi trabalhar os gestores para que eles não escondam o erro e que trabalhem aprendendo com ele.

Quais são os indicadores mais estratégicos para a tomada de decisão?

Somos uma vice-presidência de RH e qualidade integrada. Acreditamos que cliente bem tratado é consequência de colaborador bem tratado. Então, boa parte do meu dia, com o time de qualidade, é discutir numa plataforma diária a employee experience e a customer experience juntos.

Saímos de um modelo descritivo para um modelo mais preditivo nesses dashboards, olhando a jornada de cada uma das nossas operações. Para dar um exemplo concreto: temos 57 centros médicos, 13 hospitais, oito operadoras de planos de saúde e uma de odontologia e 10 mil colaboradores. Tudo integrado num sistema só, com um dashboard que mostra o indicador de jornada em cada setor.

Por exemplo: aparece o NPS de uma UTI caindo numa unidade, o sistema já cruza esse indicador com o eNPS naquele momento. A gente faz uma reunião de 15 minutos para tomar a decisão no mesmo dia, porque saúde não pode esperar. Passamos por uma fase de construir os indicadores, depois uma fase de indicadores descritivos para pilotar bem o negócio, entender e padronizar a integração das companhias. Agora estamos partindo para a predição: tentar entender o que aconteceu, o que queremos fazer, o que imaginamos que vai acontecer no dia seguinte.

A IA está envolvida nessa estratégia?

É essa visão integrada entre cliente e colaborador, que a IA já tem ajudado a construir. Analytics de RH também: como a gente tem vários negócios diferentes dentro da empresa, um business partner de RH numa unidade mais distante precisa cruzar os indicadores de RH dela com o negócio de odontologia, com o de operadora de saúde, com o de hospital, para tomar decisão.

O dimensionamento de pessoal também tem nos ajudado em relação à escala. Isso é muito importante porque, diferentemente de outros negócios, não pode faltar enfermeiro, não pode faltar técnica. A gente lida com algo mais importante do que isso, que é a saúde das pessoas. A tecnologia me ajuda a não ter margem de erro.

No administrativo, o foco é mais a redução de burocracia e trazer um perfil mais analítico para funções operacionais. A ideia é usar IA não para brigar por custo, mas por valor: ampliar a inteligência humana, e não simplesmente ganhar produtividade reduzindo estrutura, como algumas empresas estão pensando.

O futuro da gestão de pessoas na Athena

Qual a prioridade atual da gestão de pessoas?

Temos trabalhado muito o mindset de growth na liderança. Se já trabalhávamos isso antes, agora pisamos no acelerador duas, três vezes mais no tema da liderança adaptativa. Incluímos módulos relacionados a isso em todos os nossos programas, mas também trabalhamos a gestão emocional do líder e do time para criar uma inteligência emocional forte.

Sabemos dos desafios que existem hoje com saúde mental em vários lugares. O papel de liderança não é diferente, e, no nosso setor, isso é ainda mais potencializado. Temos programas de mente saudável desde 2020, mas agora estamos reforçando e ensinando os líderes a trabalhar com essas novas competências sem perder a própria saúde mental e emocional, para que garantam segurança psicológica para os times.

Quando voltei do SXSW percebi que, às vezes, as pessoas estão começando a se sentir irrelevantes com o uso da IA, em vez de se sentirem mais livres para fazer outras coisas. Garantir essa segurança psicológica, ter uma liderança que seja capaz de fazer isso, vai fazer toda a diferença.

Qual é o principal segredo para crescer sem perder os valores?

Se eu fosse resumir o grande aprendizado seria: fortaleça muito, em você, nas pessoas à sua volta e na cultura da sua organização, a capacidade de se adaptar, de aprender rápido. É um grande desafio mudar esse mindset, porque as habilidades que valiam antes, hoje mudam a cada seis meses, e essa adaptabilidade que o mercado exige não é fácil.

A competência de liderança vai passar por uma mudança radical, que talvez não tenha acontecido nos últimos 15 anos. Não é mais o líder que sabe tudo e ensina, a informação vai estar disponível, a equipe nem vai precisar acessar o líder para isso. O que importa é saber fazer as perguntas certas, e, para isso, é preciso humildade intelectual. Vai ser fácil? Não, muita empresa vai demorar a entender isso, vai errar. É uma mudança de comportamento em que a liderança deixa de ser sobre ego e passa a ser sobre humildade intelectual. Vai demorar para acontecer, mas não vejo outro caminho.