O que o mercado não está vendo sobre remuneração e benefícios – e como a IA pode ser uma aliada das empresas

Atuo há mais de 20 anos nas áreas de Remuneração e Benefícios, e posso dizer que ao longo deste tempo, uma coisa segue permanente: a constante insatisfação ou questionamento por parte dos colaboradores quanto ao pacote de recompensa ofertado pela empresa.

Sempre fui procurada por colaboradores que reclamavam de algum benefício vigente, que não os atendia plenamente ou que prefeririam que fosse substituído por outro mais relevante para si. O salário, que é constantemente o item com pior avaliação interna nas pesquisas de clima, também gera reclamações.

Mesmo que a estratégia de recompensa esteja corretamente posicionada para garantir competitividade, não conheço uma empresa que consiga afirmar que os colaboradores estão plenamente satisfeitos com seus pacotes de remuneração e benefícios – nem mesmo aquelas companhias reconhecidas como “boas pagadoras”.

Deterioração da percepção de valor sobre recompensas

A reflexão que quero propor é a seguinte: o que causa esta deterioração constante de percepção de valor do pacote de recompensa?

Na minha visão, o que falta para a estratégia de Remuneração e Benefícios é considerar um ponto central da área de Recursos Humanos: as preferências de cada indivíduo e como isso molda comportamento e engajamento dos colaboradores.

Para construir uma inteligência de RH, é preciso considerar a forma como os colaboradores respondem a este pacote e como percebem valor na recompensa ao trabalho, para além de resultados de pesquisas de mercado.

Não estou dizendo que não consideramos os aspectos humanos no desenho da estratégia. Em benefícios cuidamos das necessidades de cuidado e subsídio para viabilidade do trabalho, enquanto em remuneração, buscamos incentivos de comportamento para desenhar um programa de remuneração variável. Recompensamos o esforço de liderança e o risco de tomada de decisão nas diferentes faixas salariais ou oferecemos méritos por performance. Mas olhar apenas para esses aspectos não é suficiente.

O poder da individualidade e seu reflexo na estratégia de benefícios

Quando falo de preferências humanas, estou falando de individualidade. A percepção de valor mora no colaborador e fala sobre um conceito altamente relevante para a harmonia entre quem contrata e quem entrega o trabalho: sentimento de justiça.

Para dar clareza à mudança de abordagem que estou propondo, vou separar este tópico em dois, abordando individualidade e justiça de forma apartada.

Individualidade sempre foi uma demanda humana e conseguimos observar isto em questões cotidianas de nossas vidas. Na infância, por exemplo, não queríamos ser considerados um número. Nosso desejo era que os adultos soubessem quem éramos, individualmente, e nos apoiassem em nossas necessidades pessoais, não só no tratamento coletivo.

No trabalho acontece a mesma coisa: esperamos que nosso líder nos conheça como indivíduo, que valorize nossos atributos particulares, e não nos olhe como somente mais um na equipe. Quando projetamos esta necessidade humana para a estratégia de Remuneração e Benefícios, fica claro que pensar em cestas de benefícios de forma homogeneizada nunca atenderá às individualidades.

Isso fica ainda mais intenso em um momento como o atual, em que cinco gerações convivem no dia a dia das empresas, exacerbando ainda mais as diferenças de demandas de benefícios por um aspecto coletivo de cultura e momento de vida. Para solucionar esta questão, eu só vejo uma solução: benefícios flexíveis.

As empresas têm uma capacidade limitada de investimento e, por isso, não há como ofertar tudo o que todos precisam de forma indiscriminada. A melhor forma de gerar valor ao investir em benefícios é permitir o arranjo de acordo com as necessidades de cada indivíduo.

O ponto de partida segue o mesmo: olhar para mercado na hora de estabelecer um pacote standard de benefícios, visando manter a competitividade de atração e retenção de talentos e em linha com o custo assumido pelas empresas concorrentes no mercado, mas permitir que o valor desta cesta seja distribuído entre itens que melhor atendam as necessidades individuais de cada colaborador.

Um efeito colateral positivo dessa prática é alcançar o sentimento de justiça na concessão dos benefícios, já que o colaborador terá a sensação de que foi visto e respeitado, como é de desejo da natureza humana.

Política salarial individualizada

O mesmo vale para salários. Aqui o foco deve ser uma reciprocidade direta entre o que o colaborador entrega e como a remuneração recompensa esta contribuição para o resultado da empresa.

Aqueles que contribuem mais querem ter uma contrapartida maior. Neste sentido, aumentos salariais por performance e pagamento de remuneração variável por resultado individual trazem a diferenciação que se almeja e a valorização da entrega individual.

E esta estratégia já é prevalente nas empresas com as melhores práticas de Recursos Humanos no mercado, o que faz com que individualidade não seja o problema quando o assunto é salário. O maior desafio é a percepção de justiça.

O que parece justo para uma pessoa pode ser avaliado como injusto para outra, mas há formas de minimizar esta subjetividade dentro das companhias. Na estratégia de salários, dois mecanismos são fundamentais para trazer mais pragmatismo ao processo, logo, maior percepção de justiça:

• Avaliação de performance ampla e sem viés;

• Transparência na definição de salários.

Alguns exemplos positivos são a inclusão de outros avaliadores, além do gestor direto e as sessões de calibragem para minimizar impacto de estilos e percepções pessoais dos avaliadores. O que ainda pecamos é na execução das avaliações (com conteúdo embasados em fatos e frequência de coleta) e no feedback (que precisam ser construtivos e reconhecíveis pelo avaliado).

Quando o assunto é transparência, estamos muito longe de conseguir alcançar um sentimento de justiça. Um profissional precisa conhecer a precificação de sua força de trabalho, seja pelo mercado, ou dentro da empresa, para fazer avaliações lúcidas e minimizar o ímpeto humano de sempre querer recompensas maiores – sem necessariamente avaliar o próprio esforço ou resultado.

Salário precisa deixar de ser uma caixa preta e ser discutido de forma mais aberta, com equilíbrio de forças entre empregador e empregado. Só assim ele deixará de ser apontado como o fator de menor engajamento nas pesquisas.

Mas não posso ser injusta com meus colegas de área, tampouco comigo mesma. Se meus pontos estiverem corretos, porque não estão todos em prática prevalente, ou por que eu mesma não trouxe esta solução milagrosa ao mercado? Porque, até então, era impossível dar tanta ênfase ao indivíduo em nossos processos.

Seja porque a captura das necessidades individuais era inviável dadas as ferramentas e disponibilidade da equipe em RH, ou porque customizar entregas era igualmente impensável do ponto de vista operacional.

Tentar dar esta tratativa individual certamente teria efeito adverso: ao errarmos a entrega de um benefício ou não termos uma razão clara na definição de um salário, o colaborador se sentiria desvalorizado.

E, para mim, a grande tendência que tem potencial de se tornar o ponto de inflexão do nosso modelo tradicional de remuneração e benefícios tem nome composto: inteligência artificial.

Papel da IA na área de remuneração e benefícios

Vejo a IA com o poder de capturar dados e processar interpretações que geram insights mais poderosos para desenvolver abordagens que atendam necessidades individuais em benefícios.

A tecnologia também pode apoiar positivamente no processo de avaliação de performance, eliminando vieses através de uma melhor seleção de avaliadores e captação constante de performance em todas as interações de negócio. Além da construção de feedbacks mais robustos, assertivos e construtivos embasados na jornada do colaborador, sobre evidências coletadas durante todo um ciclo.

Podemos refinar nossas faixas salariais e critérios de posicionamento salarial individual aplicando mais variáveis para estas definições com o uso da IA e, enfim, dar mais transparência ao processo.

Ou seja, o que nos faltava até então era tecnologia, e agora ela se apresenta como um possível catalisador para a função de Remuneração e Benefícios como parte definitiva dos aspectos humanos dentro da organização.

Claro, falei que a IA é tendência, e já é realidade em algumas empresas. Mas, na verdade, ela também traz um grande desafio: precisamos saber integrá-la aos processos e aprendermos uma nova forma de trabalhar que será reinventada com o advento a IA.

Não vejo a IA “roubando nossos empregos”. Vejo a IA nos fazendo atuar como sempre quisemos, mas não tínhamos como. Deixo meu convite para desbravar este novo mundo!

Este é um artigo de opinião, que corresponde à visão do autor sobre determinado tema. O texto não reflete necessariamente às opiniões do Flash Humanidades.