A quarta onda do RH: Dave Ulrich defende que o estratégico já não é suficiente, é preciso trazer resultados

Ser um RH estratégico já não é mais suficiente, e essa virada pode ser a oportunidade que a área tem para fazer diferença no negócio. Nas últimas décadas, este foi o grande desafio da gestão de pessoas: conquistar espaço nas decisões de negócio.

Agora, uma nova tendência, chamada quarta onda do RH, impulsionada pela inteligência artificial, mudanças no mundo do trabalho e crescente pressão por resultados, propõe uma nova perspectiva. Mais do que apoiar a estratégia, a área passa a ser corresponsável por criar valor para o negócio.

De uma maneira prática, isso significa participar ativamente da criação de estratégias e influenciar o comportamento de clientes, deslocando o foco do RH de indicadores internos para métricas externas que impactam os resultados das empresas.

O conceito foi apresentado por Dave Ulrich, conhecido como o pai do RH moderno e que esteve no Brasil em 2024 para participar do evento Flash Humanidades. Em seu livro “The Age of HR: Delivering Stakeholder Value Through Strategic Organizational Capability”, lançado em 2026, o autor argumenta que o RH entrou em uma nova etapa de evolução. A ideia não é abandonar tudo o que foi construído até aqui, mas ampliar novamente o papel da área.

Segundo Ulrich, essa trajetória pode ser entendida em quatro grandes ondas, que se sobrepõem:

• Primeira onda: corresponde ao antigo Departamento Pessoal, focado em processos administrativos e conformidade.

• Segunda onda: consolida as especialidades de Recursos Humanos, como recrutamento, desenvolvimento, remuneração e comunicação.

• Terceira onda: marca a ascensão do RH estratégico e do conceito de business partner, aproximando a gestão de pessoas das decisões corporativas.

• Quarta onda: em vez de olhar apenas para as necessidades internas da organização, o RH passa a ser chamado a desenvolver capacidades que gerem valor para clientes, investidores, parceiros e sociedade, conectando pessoas, estratégia, tecnologia e resultados.

"Essa nova onda coloca o RH em um lugar que nunca esteve. Sentado à mesa dos decisores, alinhado com o objetivo da empresa: gerar valor, receber por isso", diz Gabriela Nunes, professora de Gestão de Carreiras da FGV (Fundação Getulio Vargas).

O que os CEOs esperam do RH

Essa discussão não acontece apenas no campo das ideias. A 1ª edição da pesquisa “A visão dos CEOs sobre o RH no Brasil”, realizada pela Flash em parceria com a FIA Business School, mostrou que os CEOs brasileiros esperam um RH cada vez mais estratégico e conectado ao negócio, apesar de ainda enxergarem distância entre essa expectativa e a realidade. O levantamento foi realizado com 168 CEOs de empresas brasileiras com mais de 300 colaboradores.

Os desafios apontados pelos executivos reforçam esse cenário: para 35% dos respondentes, a principal prioridade do RH nos próximos 12 meses é desenvolver estratégias que apoiem o crescimento da empresa. Em seguida aparecem atrair os talentos certos (33%) e formar futuras lideranças (32%). Em outras palavras, a expectativa da alta liderança vai muito além da gestão de pessoas: o RH é chamado a contribuir diretamente para os resultados do negócio.

A própria pesquisa mostra que as competências mais valorizadas pelos CEOs estão justamente associadas aos níveis mais avançados de maturidade da área. Atuar como gestor de dilemas (48%) e estrategista de negócio (46%) aparecem entre os atributos mais importantes, mas apenas 34% e 37% dos executivos, respectivamente, dizem perceber essas entregas no dia a dia de suas empresas. Os dados ajudam a explicar por que o RH ainda não é visto, de forma consistente, como um parceiro estratégico.

O RH deixa de executar estratégias para ajudar a criá-las

Na prática, a quarta onda do RH pretende reduzir essa distância entre expectativa e realidade. “A ruptura está no fato de que não se trata apenas de ‘fazer melhor o que já se fazia’, mas de redefinir o próprio papel do trabalho, das lideranças”, afirma Miriam Rodrigues, professora de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Essa mudança acontece justamente porque aquilo que sustentava a fase anterior está sendo rapidamente absorvido pela inteligência artificial.

Porém, mais do que incorporar novas ferramentas, a quarta onda muda o próprio critério pelo qual o RH passa a ser avaliado. Em vez de responder apenas por indicadores internos, como treinamentos realizados, admissões ou engajamento, a área passa a ser cobrada por resultados da empresa. “Essa é a primeira que o RH não é medido por métricas internas e passa a ser cobrado pelo impacto que gera”, salienta Gabriela.

Essa mudança de protagonismo altera também a forma como a área participa das decisões corporativas, como ressalta Miriam. Se antes o RH costumava ser acionado depois que as estratégias já estavam definidas, agora precisa participar desde o início das discussões, antecipando riscos, necessidades de talentos e impactos das mudanças no negócio.

Isso significa traduzir tendências de mercado e necessidades organizacionais em decisões relacionadas a talentos, cultura e liderança. Em uma expansão para novos mercados digitais, por exemplo, cabe ao RH antecipar competências necessárias, revisar modelos de trabalho e preparar lideranças para esse novo cenário.

O novo indicador de sucesso do RH

A quarta onda também muda a forma de medir o sucesso da área. Em vez de apresentar quantidade de treinamentos, ações ou programas implementados, o RH passa a demonstrar como suas decisões afetam produtividade, retenção de talentos, inovação, experiência do cliente e crescimento do negócio.

Esse movimento exige uma mudança importante de mentalidade. É preciso sair da lógica de atividades para falar sobre resultados.

Se o critério de sucesso muda, muda também o repertório exigido de quem lidera a área. As especialistas ouvidas convergem em um ponto: dominar tecnologia deixou de ser diferencial e virou básico.

"O que realmente separa quem vai liderar essa virada não vai ser mais a gestão de data analytics, a gestão de clima ou mesmo entender de IA e tecnologia", afirma Milena Bizzarri, diretora de Recursos Humanos e marketing na Forvis Mazars, uma das maiores redes globais de auditoria, consultoria empresarial, tributária e BPO (terceirização de processos de negócios).

Para ela, o ponto de virada está em outro lugar: “O RH precisa entender de gestão de risco, de compliance, ter capacidade de proteger as pessoas de verdade e saber ler os números do negócio como quem entende de negócio, não só de gente.”

Paralelamente a competências como visão de negócio, capacidade analítica, liderança e influência, as habilidades socioemocionais continuam fundamentais, especialmente empatia e comunicação. “O profissional de RH que só entende de RH está com os dias contados”, acrescenta Gabriela.

Automatizar processos, nunca automatizar o cuidado

A tecnologia que redefine competências também levanta uma pergunta incômoda: existe risco de a automação esfriar as relações de trabalho?

A resposta é sim, especialmente quando a tecnologia é utilizada de forma excessivamente instrumental. Só que o problema não está na tecnologia em si, mas na forma como ela é implementada. Organizações que combinam tecnologia com escuta ativa e liderança próxima “tendem a fortalecer vínculos e obter resultados melhores”, segundo Miriam.

A solução, segundo as especialistas, é automatizar processos e não o cuidado com as pessoas. “Tudo aquilo que é repetitivo pode ser automatizado. Tudo aquilo que envolve contexto, emoção, desenvolvimento, conflitos ou decisões complexas continua exigindo pessoas", diz Gabriela. “Humanização não significa fazer tudo manualmente. Significa usar tecnologia para que os humanos tenham mais tempo para serem humanos.”

Experiência do colaborador é experiência do cliente

A relação entre experiência do colaborador e experiência do cliente já deixou de ser apenas um discurso sobre bem-estar. Na quarta onda do RH, ela passa a ser entendida como um fator que influencia diretamente os resultados da empresa. Afinal, a forma como as pessoas são cuidadas dentro da organização tende a se refletir na maneira como atendem clientes, inovam e entregam valor ao negócio.

“Não existe cliente bem atendido por colaborador mal cuidado”, resume Milena. Porém, construir uma jornada mais personalizada depende menos do RH e mais da atuação das lideranças. São os gestores que acompanham o colaborador no dia a dia, dão feedbacks, orientam o desenvolvimento e lidam com os principais momentos da jornada profissional.

Para ela, personalizar a jornada começa antes da jornada em si: começa preparando o gestor, dando a ele um caminho claro do que fazer em cada momento importante, desde a chegada, os primeiros meses, os momentos difíceis e o reconhecimento.

Outro ponto importante é abandonar modelos padronizados de gestão de pessoas. “Pessoas diferentes aprendem de formas diferentes, têm momentos de vida diferentes e necessidades diferentes. Personalização será um diferencial competitivo”, afirma Gabriela.

Se existe um consenso entre as especialistas, é que a quarta onda do RH exige uma mudança de postura. Será preciso ampliar a visão sobre o negócio e assumir um papel mais ativo na transformação das organizações, para além de dominar novas tecnologias ou acompanhar tendências.

Essa preparação, no entanto, não segue uma fórmula única. “As recomendações são sempre particulares, devendo contemplar o perfil dos líderes e a cultura das organizações onde eles atuam”, afirma Miriam.

Ainda assim, ela aponta uma direção comum: desenvolver uma visão integrada entre pessoas, negócio e tecnologia, já que o futuro do RH depende da capacidade de articular estratégia organizacional, experiência humana e uso inteligente de dados de forma coerente e sustentável.

“Isso significa entender de verdade o que está mudando dentro das empresas, e ter coragem de levar isso para o board, sem esperar ser convidado”, diz. “Se o RH não assumir esse papel agora, perde a maior janela de oportunidade que já teve para fazer diferença de verdade no negócio”, finaliza Milena.