“A ansiedade de aprender virou burnout”: o que apenas 5% das empresas já entenderam sobre a IA

A capacidade das organizações de preparar seus profissionais para trabalhar com a inteligência artificial ainda não avança no mesmo ritmo em que a tecnologia cria novas possibilidades. Uma pesquisa recente da consultoria Newnew mostra que 80% das organizações já utilizam alguma aplicação de IA, mas apenas 11% dos líderes afirmam que a implementação trouxe resultados plenamente satisfatórios.

A explicação pode estar relacionada a um outro estudo, conduzido pela The Josh Bersin Company. O levantamento da consultoria americana foi realizado com 800 organizações em 60 países e mostrou que 76% das empresas ainda estão nos dois níveis mais baixos de maturidade em aprendizagem corporativa.

Na prática, isso mostra que boa parte delas continua dependendo de treinamentos reativos, catálogos de cursos e métricas como participação ou conclusão, enquanto as habilidades necessárias para o trabalho mudam cada vez mais rapidamente.

O grau mais avançado de maturidade, segundo a pesquisa, foi alcançado por apenas 5% das empresas analisadas. Em comum, essas organizações adotam um modelo no qual aprendizagem, conhecimento e suporte à performance passam a fazer parte do fluxo de trabalho: formato que a consultoria batizou de dynamic enablement.

O descompasso entre a urgência de se desenvolver novas habilidades, que respondam à ascensão da IA, e a dificuldade em criar modelos de formação interna mais modernos pode ter também reflexos diretos na forma como o RH tem sido encarado dentro das organizações neste momento de mudanças intensas.

A pesquisa A visão dos CEOs sobre o RH, realizada pela Flash em parceria com a FIA Business School, mostrou que apenas 8% dos CEOs enxergam o RH como protagonista na pauta da inteligência artificial. Para 34%, a atuação da área ainda é predominantemente tática, concentrada em treinamentos e ajustes de processos.

Em artigo publicado recentemente, Isadora Gabriel, CHRO da Flash, chama atenção para o risco de tratar a IA apenas como mais uma transição tecnológica. A transformação, segundo ela, não envolve somente implementar ferramentas e ensinar as pessoas a utilizá-las. Ela exige repensar como o trabalho acontece, como as decisões são tomadas e quais capacidades passam a ser importantes.

Nesse cenário, oferecer mais cursos não é suficiente. A própria lógica da aprendizagem corporativa precisa mudar.

O que é dynamic enablement?

O conceito de dynamic enablement (em português, habilitação dinâmica) criado pela The Josh Bersin Company, descreve um modelo em que a aprendizagem deixa de acontecer apenas em treinamentos formais e passa a integrar o fluxo de trabalho. Em vez de depender exclusivamente de cursos, currículos lineares ou plataformas separadas da rotina profissional, os colaboradores recebem suporte para desenvolver e aplicar novas habilidades no momento em que elas se tornam necessárias.

A mudança é viabilizada principalmente pela inteligência artificial. Plataformas nativas de IA podem organizar o conhecimento disponível na empresa e oferecer respostas, orientações e conteúdos personalizados de acordo com o contexto, os objetivos e as necessidades de cada profissional.

“O objetivo é dissolver as fronteiras entre trabalho, aprendizagem e conhecimento para entregar conteúdo relevante onde quer que os funcionários precisem”, afirmou Jordan Hammerstad, diretora associada de pesquisa na The Josh Bersin Company, em entrevista a um podcast sobre o estudo.

Na prática, imagine um analista financeiro que precisa estruturar uma apresentação de resultados usando uma ferramenta que nunca utilizou antes. Em vez de interromper o trabalho para procurar um curso ou navegar por uma extensa biblioteca de conteúdos, ele interage com um assistente de IA integrado ao próprio sistema que identifica a dúvida, recomenda o passo a passo relevante e recupera exemplos anteriores produzidos por colegas na empresa. A aprendizagem acontece durante a execução, não antes dela.

A proposta também altera a forma como as empresas enxergam o desenvolvimento de pessoas. O objetivo deixa de ser apenas ampliar a oferta de treinamentos e passa a ser criar um sistema capaz de responder com agilidade às mudanças do negócio. A organização se torna mais apta a identificar necessidades, reorganizar capacidades e preparar seus profissionais para desafios que nem sempre poderiam ser previstos em um calendário anual de cursos.

Por que o modelo tradicional perdeu aderência?

A baixa maturidade em aprendizagem corporativa não significa necessariamente que as empresas investem pouco em capacitação. Em muitos casos, o problema está na forma como esses recursos são utilizados.

Durante os últimos anos, muitas organizações ampliaram seus programas de treinamento, contrataram plataformas digitais e passaram a oferecer catálogos cada vez mais extensos aos colaboradores. O movimento ganhou força durante a pandemia, com o trabalho remoto e a expansão das soluções digitais de ensino.

O aumento da oferta cumpriu um papel importante ao democratizar o acesso ao conhecimento. Mas também expôs os limites de um modelo que confunde quantidade de conteúdo com desenvolvimento efetivo de habilidades.

“Começou a existir uma abundância de capacitação e desenvolvimento sem curadoria. As empresas colocavam mais de 300 produtos no portfólio, achando que volume resolveria”, afirma Mariana Achutti, CEO da Newnew. “Mas a gente começou a ver o engajamento caindo muito como consequência desse excesso de conteúdos.”

O problema se torna mais evidente em um ambiente de trabalho marcado pela disputa constante por atenção. Cursos gravados, treinamentos pontuais e conteúdos genéricos competem com demandas urgentes e reuniões. Mesmo quando os colaboradores acessam as plataformas, nem sempre o conhecimento apresentado se converte em mudanças concretas na forma como trabalham.

Nesse cenário, indicadores como número de cursos disponíveis, horas assistidas ou certificados emitidos contam apenas uma parte da história. Eles ajudam a medir a adesão às iniciativas, mas pouco comprovam a capacidade da organização de desenvolver as habilidades necessárias para responder às transformações do negócio. “A ansiedade de aprender virou um novo burnout”, resume Mariana.

A crítica não significa que cursos formais deixaram de ser relevantes. Eles continuam tendo espaço em uma estratégia de desenvolvimento. O que perdeu aderência foi a ideia de que uma biblioteca extensa de conteúdos, isolada da rotina profissional, seria suficiente para preparar pessoas em um cenário no qual funções, processos e ferramentas mudam continuamente.

Como a IA aproxima aprendizagem e trabalho

Com a queda nas taxas de engajamento, as áreas de T&D passaram a buscar modelos mais personalizados de conteúdos, seja na construção de currículos customizados, ou até mesmo no uso de IA para ajustes pontuais nas ofertas colaborador a colaborador. Porém, segundo os analistas da Josh Bersin, isso é pouco.

Segundo eles, a principal contribuição da tecnologia para a aprendizagem corporativa está na capacidade de aproximar o desenvolvimento de habilidades dos problemas concretos enfrentados pelos profissionais em sua rotina.

Neste quadro, o colaborador pode interagir com ferramentas nativas de IA por meio de chats, tutores virtuais ou assistentes integrados aos sistemas utilizados no cotidiano. A partir de uma dúvida ou tarefa específica, essas ferramentas conseguem organizar informações dispersas, recomendar conteúdos relevantes e facilitar o acesso ao conhecimento já existente na própria organização.

Segundo Jordan Hammerstad, diretora da consultoria, o movimento representa uma mudança mais significativa para a aprendizagem corporativa do que a própria criação dos sistemas de gestão de aprendizagem, conhecidos pela sigla LMS.

“O maior salto é afastar os alunos de uma interface rígida e levá-los para uma experiência de plataforma nativa de IA, na qual a inteligência artificial é a interface principal”, afirmou a pesquisadora.

A transformação também afeta a velocidade com que as empresas conseguem responder às mudanças do mercado. Mais do que utilizar IA para acelerar a produção de conteúdos, a ideia de dynamic enablement propõe usá-la para construir organizações capazes de aprender e se reorganizar continuamente.

Por que o RH deveria liderar essa transformação?

A discussão sobre aprendizagem corporativa ganha uma dimensão mais ampla quando observada à luz das mudanças provocadas pela inteligência artificial. Se a tecnologia altera tarefas, processos, critérios de desempenho e até mesmo a forma como decisões são tomadas, sua implementação não pode ficar restrita às áreas de tecnologia.

O RH ocupa uma posição central nesse debate já que parte dos desafios mais complexos não está na adoção das ferramentas, mas na capacidade de preparar pessoas e organizações para utilizá-las de forma produtiva. Isso envolve mapear novas habilidades, apoiar lideranças, redesenhar processos, conduzir mudanças culturais e criar condições para que o aprendizado acompanhe as transformações do negócio.

E há um argumento de negócio direto para isso. A pesquisa da Josh Bersin aponta que as empresas no estágio mais avançado de maturidade em aprendizagem corporativa, — aquelas que já integram aprendizado e trabalho como o dynamic enablement propõe — têm seis vezes mais chances de atingir suas metas financeiras e 16 vezes mais chances de se adaptar a mudanças. Quando o RH lidera esse processo, deixa de ser uma área de suporte e passa a ser um vetor direto de resultado.

Em seu artigo, a CHRO da Flash Isadora Gabriel chama atenção para um erro recorrente: tratar a IA como mais uma transição tecnológica e deixar o foco recair sobre a ferramenta em vez de seu impacto no funcionamento das empresas.

Para ela, é justamente nesse ponto que o RH deve assumir protagonismo. Mais do que apoiar a adoção de inovações, a área tem a responsabilidade de conduzir a mudança cultural necessária para que a IA gere valor de forma sustentável, ajudando a redefinir comportamentos, formas de colaboração, critérios de desempenho e a relação das pessoas com o trabalho.

A ideia de dynamic enablement é uma das formas de traduzir como o RH pode assumir um papel mais estratégico. A área passa a contribuir para identificar quais capacidades precisam ser desenvolvidas e como elas podem ser incorporadas à rotina de trabalho.

A mudança afeta também o modelo de atuação das áreas de treinamento e desenvolvimento. O objetivo deixa de estar exclusivamente na criação ou contratação de cursos e passa a envolver a organização do conhecimento existente na empresa, a conexão entre especialistas internos e equipes e a construção de experiências que ajudem os profissionais a resolver problemas concretos.

Para Jordan, da Josh Bersin, o papel dessas áreas tende a mudar: em vez de serem proprietárias da aprendizagem, elas passam a criar as condições para que o conhecimento circule e seja aplicado dentro da organização.

Isso exige uma relação mais próxima com as unidades de negócio. O ponto de partida deixa de ser uma lista de treinamentos, e se torna entender quais desafios a empresa precisa enfrentar, quais habilidades serão necessárias para isso e como reduzir a distância entre o conhecimento disponível e a execução.

Futuro da aprendizagem corporativa não é apenas tecnológico

Há ainda um paradoxo no centro dessa transformação: quanto mais fácil se torna acessar respostas, mais importante é preparar as pessoas para formular boas perguntas. É aí que reside o risco de usar a IA apenas como atalho para acelerar entregas, sem desenvolver nas equipes a capacidade de questionar o que recebem, avaliar a qualidade das respostas e relacionar o conteúdo gerado ao contexto real do negócio.

A inteligência artificial amplia as possibilidades de personalização, facilita o acesso ao conhecimento e permite que a aprendizagem se aproxime dos desafios cotidianos. Mas o avanço da tecnologia não elimina a necessidade de desenvolver habilidades humanas. Em alguns casos, torna essa tarefa ainda mais importante.

O Panorama de Sentimento das Lideranças 2026, produzido pela Newnew, mostra que o pensamento crítico aparece como a principal habilidade a ser desenvolvida pelas lideranças neste momento de transformação. Também ganham relevância capacidades como gestão de mudanças, engajamento de equipes, inovação, análise de resultados, ética, comunicação e inteligência emocional.

Para Mariana Achutti, CEO da Newnew, parte das empresas ainda concentra seus esforços de capacitação em uma dimensão excessivamente técnica. Esse conhecimento é necessário, mas não suficiente.

"Pensamento crítico é a grande bola da vez em relação à IA. A pergunta central, então, é como a gente faz com que os profissionais usem o seu pensamento crítico em cima da tecnologia?", questiona.

Por isso, a transformação da aprendizagem corporativa não depende apenas de sistemas mais sofisticados, mas exige experiências capazes de estimular reflexão, colaboração e troca entre profissionais. Comunidades internas, mentorias, conversas com especialistas e espaços de discussão continuam tendo um papel importante no desenvolvimento de habilidades que não podem ser adquiridas apenas pelo consumo individual de conteúdos.

Afinal, a IA muda o meio. Mas o que as pessoas fazem com ela ainda depende de como foram preparadas para pensar.