Durante muito tempo, o mercado de trabalho dividiu as competências entre hard e soft skills. De um lado, o conhecimento técnico; de outro, habilidades comportamentais que, muitas vezes, acabaram sendo tratadas como um complemento. Em um cenário de transformações aceleradas e avanço da inteligência artificial, essa lógica já não parece suficiente.
Segundo uma projeção do LinkedIn, até 2030, 70% das habilidades usadas na maioria dos empregos devem mudar, impulsionadas, entre outros fatores, pelo avanço da IA.
É nesse contexto que Dafna Blaschkauer, executiva global, palestrante e CEO da Infinite Skills Group, defende a importância de desenvolver competências que vão além do conhecimento técnico.
No livro “Power Skills: as habilidades-chave para destravar seu potencial máximo” (ed. Gente, 2022), ela apresenta as nove habilidades que considera fundamentais para o mundo do trabalho: disciplina, foco, comunicação, colaboração, garra, mentalidade de crescimento, empatia, pensamento crítico e adaptabilidade.
Para a autora, que teve passagens por empresas como Nike, Microsoft e Apple, essas são habilidades que potencializam o conhecimento técnico e ajudam a transformá-lo em resultado.
“Hoje, não basta saber. É preciso saber usar o que se sabe, aprender o que ainda não se sabe e, principalmente, conseguir fazer isso com outras pessoas”, afirma a ex-tenista e Linkedin Top Voice.
Nesta entrevista para o Flash Humanidades, Dafna fala sobre o papel das power skills em um momento em que a inteligência artificial amplia o acesso ao conhecimento e automatiza tarefas. Ela também discute como essas competências podem ser desenvolvidas e por que RH, lideranças e cultura precisam assumir um papel mais estratégico na construção de organizações capazes de aprender, evoluir e se adaptar enquanto o futuro acontece.
Confira a seguir:
Habilidades que potencializam o humano
Nos últimos anos, falamos muito sobre hard skills e soft skills. Agora, no seu livro, você propõe o conceito de power skills. Qual a diferença?
Dafna Blaschkauer: Eu nunca gostei muito do termo soft skills. Ele passa a sensação de que estamos falando de competências leves, frágeis, fáceis, complementares ou menos importantes. E, na prática, não é nada disso, muito pelo contrário. É daí que vem o conceito de power skills: habilidades poderosas e determinantes que podem ser desenvolvidas ao longo da vida e potencializam o domínio técnico para transformar conhecimento em resultado. No livro, abordo um conjunto de nove habilidades.
As habilidades superaram as hard skills?
As hard skills são as habilidades técnicas e continuam fundamentais: precisamos de conhecimento técnico, repertório e domínio das ferramentas da nossa área. Mas o mundo mudou em uma velocidade em que dominar uma habilidade de forma isolada já não é suficiente. Não basta ser fluente em um idioma. É preciso ter a power skill da comunicação para se conectar, escutar e adaptar a mensagem a diferentes pessoas e contextos. Não basta dominar uma ferramenta de inteligência artificial. É preciso saber fazer os melhores prompts, ou seja, as melhores perguntas — e isso exige pensamento crítico.
Quanto melhores as suas power skills, maior o valor das suas hard skills. A grande mudança é que aquilo que antes podia ser um diferencial passou a ser condição para continuar relevante. Hoje, não basta saber. É preciso saber usar o que se sabe, aprender o que ainda não se sabe e, principalmente, conseguir fazer isso junto com outras pessoas.
Em um cenário em que a inteligência artificial automatiza tarefas e democratiza o acesso ao conhecimento, quais habilidades passam a ser o verdadeiro diferencial humano?
Quando o conhecimento se torna abundante, o discernimento se torna ainda mais valioso. A inteligência artificial está democratizando o acesso à informação, acelerando tarefas e ampliando nossa capacidade de produzir.
Mas, justamente por isso, saber apenas acessar ou acumular conhecimento deixa de ser um diferencial. O que passa a importar é o que fazemos com ele. Nesse cenário, ganham ainda mais valor habilidades como pensamento crítico, criatividade, comunicação, empatia, colaboração, adaptabilidade e, principalmente, a capacidade de aprender continuamente — aprender, desaprender e reaprender.
Nossa curiosidade precisa ser aguçada?
Sim. A IA pode nos oferecer respostas para praticamente qualquer pergunta, mas precisamos ser capazes de fazer as perguntas certas, avaliar as respostas, conectar informações, interpretar contextos e decidir o que fazer com aquilo que recebemos.
É por isso que não vejo a inteligência artificial como uma ameaça às competências humanas. Vejo como um amplificador da potência humana. Quanto melhor desenvolvidas forem as nossas power skills, mais valor conseguiremos extrair da tecnologia. O diferencial humano não será competir com a máquina em velocidade. Será saber usá-la com pensamento crítico, contexto, criatividade e propósito.
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RH como agente de desenvolvimento
Como o RH pode deixar de ser apenas o responsável pelos treinamentos e assumir um papel mais estratégico?
O RH se torna estratégico quando deixa de olhar desenvolvimento como uma agenda de treinamento e passa a enxergá-lo como uma agenda de negócio. Isso começa por traduzir a estratégia da organização nas capacidades que ela precisa construir para alcançar seus objetivos e, a partir daí, conectar essas capacidades aos processos de seleção, integração, gestão de desempenho, sucessão, carreira e formação de lideranças.
Mas existe um ponto fundamental: desenvolvimento de pessoas não é responsabilidade exclusiva do RH, é também compartilhada com a liderança, sendo esta a principal corresponsável.
O RH tem o papel de criar as condições, os programas, os rituais e as ferramentas. A liderança, por sua vez, transforma essa intenção em comportamento cotidiano: cria oportunidades de prática, oferece feedback, dá autonomia, permite experimentação e reforça os comportamentos que a organização quer desenvolver.
E tudo isso precisa estar sustentado pela cultura, que é a infraestrutura da estratégia. Se a organização diz que quer colaboração, mas recompensa apenas a performance individual, a mensagem real é outra. Se fala em protagonismo, mas centraliza todas as decisões, também.
Quais práticas de gestão acabam inibindo o desenvolvimento das power skills?
A prática mais prejudicial é pedir um comportamento e recompensar o oposto. Existe uma distância enorme entre dizer que aprendizagem é importante e criar uma cultura em que as pessoas realmente possam aprender. Ambientes que punem o erro, centralizam decisões, valorizam apenas a velocidade e vivem em uma lógica permanente de urgência acabam inibindo a aprendizagem, mesmo que tenham uma plataforma de cursos maravilhosa.
Cultura não é o que a empresa diz. É o que a liderança faz repetidamente. As pessoas acreditam menos no que a empresa declara e mais no que os líderes medem, reconhecem e toleram. A cultura de aprendizagem não é o discurso sobre aprender. É o que acontece quando alguém faz uma pergunta difícil, propõe uma mudança, discorda ou admite que ainda não sabe.
Desenvolvimento x sobrecarga
Como estimular o aprendizado quando muitos profissionais relatam sobrecarga e dificuldade para encontrar tempo para aprender?
Existe, sim, uma sobrecarga real. Por isso mesmo, acredito que precisamos parar de tratar aprendizagem como algo que acontece separado do trabalho. Se aprender depende de esperar “sobrar tempo”, provavelmente nunca vai acontecer. Quando o aprendizado precisa competir o tempo todo com as urgências, as urgências sempre vencem.
A aprendizagem precisa entrar na rotina: em uma conversa de feedback, em uma reunião, em um projeto novo, em uma reflexão depois de um erro, em uma boa pergunta feita ao final de um dia. E existe também uma dimensão de protagonismo. A empresa tem a responsabilidade de criar condições, mas cada profissional precisa assumir a responsabilidade pela própria evolução.
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Como isso acontece?
Aprender continuamente não significa apenas fazer mais cursos. Significa continuar curioso, mas, principalmente, aplicar, testar, colocar em prática os aprendizados, ajustar e melhorar. Digo e repito que qualidade é mais importante do que quantidade. E que aplicabilidade é a alma do treinamento.
Existe uma outra dimensão que considero fundamental: a aprendizagem precisa ser prazerosa. Ninguém aguenta mais ficar horas sentado em treinamentos que parecem uma obrigação corporativa. Se queremos criar uma cultura de aprendizagem, precisamos também mudar a experiência de aprender. É justamente daí que vem uma frase que está presente em tudo o que faço: “learning is the new cool”.
Para mim, aprender não deveria ser sinônimo de obrigação nem de uma experiência passiva de desenvolvimento pessoal. Aprender pode e deve ser uma fonte de curiosidade, prazer e realização. Pode ser parte do nosso estilo de vida. Quero que as pessoas se apaixonem não apenas por aprender, mas também por compartilhar conhecimento, fazer perguntas, descobrir coisas novas e construir algo maior a partir do que aprenderam.
Muitas empresas ainda contratam pelo conhecimento técnico e demitem por questões comportamentais. O que precisa mudar nos processos de seleção e desenvolvimento para reduzir esse descompasso?
Precisamos avaliar pessoas de forma mais completa desde o processo de seleção. Conhecimento técnico é importante, mas também precisamos entender como aquela pessoa pensa, aprende, se comunica, lida com conflitos, recebe feedback e trabalha com outras pessoas. E isso precisa continuar depois da contratação. Não faz sentido selecionar alguém considerando determinadas competências e, depois, promover exclusivamente com base em resultado técnico. Um dos maiores erros das organizações é transformar uma excelente performance individual em uma promoção para liderança sem preparar a pessoa para a nova responsabilidade.
Uma empresa realmente comprometida com desenvolvimento apresenta alguns sinais muito claros: líderes que desenvolvem seus times, feedback que faz parte da rotina, espaço para experimentação, mobilidade interna e pessoas que conseguem crescer sem precisar necessariamente sair da organização. No final, a pergunta não é apenas “quanto essa pessoa entrega?”, mas também “quanto essa pessoa é capaz de fazer outras pessoas crescerem?”
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Ana Paula Sousa é jornalista formada pela Faculdade Cásper Líbero e pós-graduada em Gestão de Imagem e Branding pela Universidade Anhembi Morumbi. Atua há mais de 20 anos na área de comunicação, com passagens por redações de jornais como Folha de S.Paulo e de revistas das editoras Abril e Globo. É especialista em estratégia de conteúdo, SEO e branding, com certificações em copywriting, storytelling e UX writing.
