Para Sarah Clarke, CEO da Intuition, empresa de tecnologia educacional corporativa baseada em Nova York e com grandes clientes globais (como empresas Fortune 500), a inteligência artificial reduziu o tempo necessário para realizar tarefas — porém, não fez o mesmo com o tempo necessário para aprender. Foi com essa provocação que a executiva referência em IA aplicada a treinamentos corporativos guiou sua masterclass no último dia de Mirante @ Nova York 2027, imersão realizada pela Koru, em parceria com o Flash Humanidades.
Para Sarah, a maioria das empresas ainda não enxerga uma distinção clara: a diferença entre adoção e absorção. “Sempre falamos sobre adoção versus absorção. Adoção é usar as ferramentas. Absorção é quando isso aparece no negócio.”
Por exemplo, uma organização pode ter milhares de usuários ativos em ferramentas de IA, cursos de tecnologia concluídos e casos de uso de IA, mas ainda assim continuar como sempre foi . Segundo Sarah, a virada de chave acontece quando a ferramenta ajuda a transformar um processo importante, melhorar uma decisão ou destravar algo que antes não era possível — nesse momento acontece a absorção da tecnologia no dia a dia da companhia e o real aprendizado.
À medida que a IA aparece como uma solução para diversos tipos de problemas dentro das organizações, os times que passaram a usá-la ampliaram seu acesso e falar sobre IA não é mais restrito a um grupo específico de colaboradores.
Se há dois anos as conversas sobre IA eram só com times técnicos, isso se transformou. “No último ano, virou uma agenda completa de liderança e força de trabalho. O RH virou mais estrategista de tecnologia do que o próprio time de tecnologia.”
Economia da sabedoria
Para mostrar como isso acontece na prática, a CEO da Intuition descreveu um programa que conduziu com 50 executivos de uma empresa, ao longo de seis meses, organizado em torno de apenas cinco apostas estratégicas de IA. Sarah não citou quais eram as apostas, por uma questão de confidencialidade, mas explicou que o primeiro passo com os executivos em questão foi olhar para a maturidade dos dados da empresa, antes de pensar em ferramentas.
“Não íamos focar em fluência de IA logo de cara. Íamos focar em dados. Porque, se a infraestrutura por baixo não é precisa, o que você cria também não vai ser. Você pode só acelerar o acesso à informação errada. Não vamos entregar um programa de IA a menos que os dados estejam prontos, porque, se não estiverem, o programa vai fracassar.”
O objetivo final, segundo ela, era criar a economia da sabedoria. Normalmente, uma pessoa se torna sábia porque tenta, falha, questiona, tenta novamente até entender — um processo que, para Sarah, não era possível acelerar antes da IA. “Mas agora é. Se você faz um prompt, [o trabalho] está pronto. Como você ensina as pessoas a pensar diferente, se elas nunca tiveram de construir algo do zero?”, questiona a executiva, resumindo o problema: a IA acelera as respostas, mas não prepara ninguém para refletir, imaginar, raciocinar. “E esse processo ainda leva o mesmo tempo de sempre.”
O experimento dentro de casa
Durante a aula ministrada ao grupo de executivos brasileiros, a especialista também contou que viveu o dilema em sua própria empresa, mas em um episódio diferente. No início de 2023, ela testou IA sozinha por meses e se sentiu extremamente produtiva. Só depois, ela percebeu que seu próprio time não experimentava novas ferramentas, e não demonstrava interesse. A solução foi um tratamento formal. “[Eu disse] escolham seis plataformas. Toda sexta vocês têm meia tarde livre para brincar. Não preciso de nenhum resultado”. Depois de dois meses com essa dinâmica, o time começou a criar, sozinho, casos de uso reais. Só então a empresa formalizou as ferramentas: consolidou tudo em Claude e ChatGPT, com assinaturas enterprise, e passou a construir agentes próprios internamente, com o time de tecnologia da Intuition dedicado a isso.
Ao ser questionada pelos participantes sobre como lida pessoalmente com a sobrecarga de acompanhar tudo, Sarah foi direta: “Outro dia, fui a um evento e desisti depois de 90 minutos, o que nunca tinha me acontecido antes. Normalmente ficaria horas absorvendo tudo. Mas o ritmo do dia estava tão acelerado que fui passando pela superfície das coisas, sem realmente me dedicar a nada de verdade. E naquele dia simplesmente não sobrava mais nada”.
Para lidar com os efeitos nocivos do excesso de tecnologia no cérebro, a executiva diz que passou a correr atrás de atividades analógicas, fazendo coisas simples, como montar quebra-cabeças, praticar esportes ou realizar qualquer atividade “não digital e não técnica” como uma forma de manter a sustentabilidade cognitiva e sobreviver a um ritmo de trabalho acelerado e dominado por telas e toda sorte de ferramentas online.
E, por trás desse cenário complexo, diz Sarah, há ainda uma crise de valor que a maioria das lideranças subestima. “Quando a força de trabalho para de produzir aquilo que costumava fazer , como um planejamento financeiro, uma análise, um relatório, porque a IA já faz isso, qual é o seu valor? As pessoas estão em pânico porque sentem que não têm mais valor nenhum.”
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Por que o cérebro trata a IA como ameaça
Se Sarah apresentou o lado organizacional, Raíssa Müller, brasileira cofundadora da Learn to Fly, plataforma de desenvolvimento humano, trouxe a explicação biológica por trás da resistência. “O cérebro não está preocupado em te fazer feliz”, resumiu ela, na conversa que abriu o último dia da imersão, realizada na sede da Buhler Duggal & Henry LLP, escritório de advocacia corporativo de Nova York especializado em capital de risco, fusões e aquisições (M&A) e transações financeiras.
Raíssa, que se formou na Universidade Yale, nos Estados Unidos, em psicologia e neurociência, explica que, diante de algo novo, a amígdala cerebral (estrutura do sistema límbico ligada a emoções e resposta a ameaças/medo) dispara um alerta de perigo. Frases como “será que eu ainda valho alguma coisa?”, que vem à cabeça quando nos deparamos com a promessa de que a IA fará nosso trabalho, ativam exatamente esse mecanismo que é criado para lidar com ameaças físicas, não mudanças organizacionais.
Raíssa Müller, cofundadora da Learn to Fly, durante masterclass do Mirante @ Nova York 2027 | Foto: Juliana Cordaro
Para exemplificar, ela citou um estudo que mostrou que o nível de estresse é o mesmo em grupos entre 0% e 100% de chance de levar um choque elétrico. Só o grupo com certeza total de que não levaria choque teve resposta diferente. “O que mais estressa não é a mudança em si. É a incerteza”.
Há um limite da IA na aprendizagem
Raíssa também apresentou um teste, realizado em 2025, que se conectou com as provocações que surgiram durante a imersão com especialistas na cidade de Nova York. Três grupos de estudantes foram comparados ao fazer uma prova: quem usou ChatGPT teve desempenho 48% melhor; quem estudou com a IA, mas fez a prova sem a ferramenta, teve desempenho 17% pior do que quem nunca usou a tecnologia. O terceiro grupo, que usou uma IA configurada para só fazer perguntas socráticas e nunca dar a resposta pronta, teve desempenho idêntico ao grupo que nunca usou IA nenhuma.
“A IA não acelera o loop de aprendizado. Ela acelera a performance”, resumiu, ao dizer que isso exige repensar o que hoje é considerado trabalho descartável. A executiva recordou que foi analista de folha de pagamento no início da carreira, contando vale-transporte à mão, o tipo de tarefa repetitiva que, segundo ela, constrói o contexto necessário para fazer boas perguntas mais tarde.
No 3º dia da imersão, Isadora Gabriel, CHRO da Flash, conversou com Aline Wightman, sócia da Monashees, sobre a importância de desenvolver talentos internos, refletindo a conversa com Patrick Wright, professor da Escola de Negócios Darla Moore (Universidade da Carolina do Sul, parte da Ivy League). Para a executiva, apesar do movimento ser intuitivo para o RH, é positivo ter esse reforço de percepção e dados de uma pessoa que estuda sucessão.
Assista à conversa na íntegra:
O que fica do Mirante @ Nova York 2027
Ao longo dos cinco dias, alguns fios se repetiram. A vantagem competitiva migrou do acesso ao modelo de IA para dados, processos e conhecimento de domínio. Usar uma ferramenta não significa absorver uma capacidade, a transformação só existe quando muda um processo, uma decisão ou um resultado. E, ao retirar tarefas de entrada, a IA ameaça o próprio mecanismo pelo qual profissionais aprendem a formar julgamento: a trilha de desenvolvimento de quem está começando a carreira precisa ser reconstruída, não abandonada.
Talvez o insight mais direto para quem lidera pessoas seja a percepção de que o RH deixa de ser apenas operador de processos e passa a ser arquiteto de uma organização composta por humanos, agentes e decisões compartilhadas, mandato que só existe se a área tiver espaço real para exercê-lo.
Esses achados convergem com o que o Flash Humanidades já vinha mostrando no Brasil. A pesquisa “A Visão dos CEOs sobre o RH”, estudo feito em parceria com a FIA Business School, mostra que implementar e usar IA é um dos cinco maiores desafios para o RH nos próximos 12 meses, na visão dos executivos.
Além disso, apenas 26% dos CEOs dizem enxergar seu RH como protagonista na adoção de inteligência artificial, ao mesmo tempo que, para 34% dos presidentes, a atuação da área tem sido apenas tática — com treinamentos, comunicação e ajustes de processos.
Isso mostra que é esperado que o RH lidere a transformação das outras áreas, mas a área em si tem pouco espaço para se transformar primeiro, um paradoxo a ser endereçado.
A pergunta que resume os aprendizados da imersão não é mais o que a IA consegue fazer, mas que organização queremos construir agora que a tecnologia consegue fazer tanto.
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Ao longo dos cinco dias de Mirante @ Nova York 2027, o Flash Humanidades trouxe bastidores, entrevistas e reflexões em todas as plataformas da Flash. Para recordar os principais insights e aprendizados da imersão, siga nosso Instagram, LinkedIn e acompanhe nosso canal do YouTube.
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