'Custo é incalculável e devastador para empresas e colaboradores', diz Susan David sobre recorde de afastamentos por saúde mental no Brasil

Poucas ideias envelheceram tão mal quanto a premissa de que não há espaço para as emoções dentro do trabalho, segundo a psicóloga sul-africana Susan David. Uma das principais pensadoras de gestão de pessoas do mundo, a pesquisadora e professora de Harvard esteve no Brasil em maio como palestrante principal da 5ª edição do evento Flash Humanidades.

Em entrevista exclusiva, a especialista defende que a capacidade de compreender e lidar com as emoções é uma competência essencial, especialmente frente à evolução tecnológica.

A discussão se torna ainda mais urgente no Brasil, país que hoje vive uma clara dicotomia: ao mesmo tempo em que registra recordes de afastamentos do trabalho por questões relacionadas à saúde mental, ainda tem um grande volume de companhias que tratam o bem-estar emocional como um tema secundário no ambiente de trabalho.

Em 2025, o Ministério da Previdência Social registrou mais de 540 mil licenças médicas relacionadas a transtornos mentais e comportamentais.

“O custo é incalculável, devastador tanto para as organizações quanto para as pessoas cujas vidas elas tocam. Meio milhão de pessoas em licença médica não é um número para ser simplesmente ‘gerenciado’ até sumir. É um sintoma, e a pergunta útil é o que o produz”, afirma Susan.

Em papo inédito com Flash Humanidades, Susan David discute por que a capacidade de lidar com emoções pode ser um dos principais diferenciais competitivos das organizações na era da inteligência artificial.

Como tratamos emoções no trabalho

Em um contexto de avanços tecnológicos, como a Agilidade Emocional se tornou uma peça-chave para o trabalhador do futuro?

As pessoas olham para a IA e chamam de revolução tecnológica. Eu vejo algo por trás: é uma revolução das habilidades humanas. Afinal, são os seres humanos que estão sendo chamados a se adaptar, aprender e responder ao mundo ao seu redor, incluindo as mudanças aceleradas da tecnologia.

Pense na pessoa mais capaz que você conhece ficando em silêncio em uma reunião porque aquilo em que ela era especialista já não se aplica ao problema à sua frente. Essa é a verdadeira história deste momento, e ela é mais específica do que o termo "revolução da IA" sugere.

À medida que a IA transforma a especialização em commodity, o que ela não pode copiar passa a ser o que mais importa: o julgamento, a presença e a confiança entre pessoas que precisam pensar e decidir juntas. A capacidade de manter os pés no chão sob pressão, permanecer conectado consigo mesmo e com os outros, ser flexível e continuar aprendendo. Não é possível colaborar sem conexão, e manter a clareza sob pressão sem trabalhar com as suas próprias emoções, em vez de ser dominado por elas.

Essa capacidade é a Agilidade Emocional, a habilidade central para o trabalho de hoje e de amanhã.

Por que ainda tratamos emoções como fraqueza no trabalho?

"Não traga suas emoções para o trabalho". A maioria de nós já ouviu isso tantas vezes que parece bom senso, mas vale a pena perguntar de onde veio essa ideia. Nos anos 1800, as emoções foram feminizadas e colocadas em oposição à suposta estratégia e lógica masculinas. A revolução industrial nos treinou para mecanizar e quantificar tudo o que pudesse ser quantificado. As emoções resistem a métricas fáceis, por isso foram silenciosamente deixadas de fora, e as pessoas passaram a ser vistas como recursos, em vez de seres humanos.

O problema é que tratar as emoções como fraqueza não torna a força de trabalho mais forte; torna-a frágil, porque desconecta as pessoas das informações que suas emoções carregam e umas das outras. Isso também limita a motivação, a adaptabilidade, a flexibilidade, a capacidade de se relacionar com o desconhecido e a habilidade de permanecer conectado aos valores quando o mundo está mudando ao nosso redor. Esse custo continuará a aumentar à medida que essas capacidades se tornarem mais importantes do que nunca.

Temos três pontos fundamentais adicionais:

• A ideia de “não trazer emoções para o trabalho” baseia-se em uma impossibilidade. Nós nunca diríamos: “Não traga seus pés, ouvidos e mãos para o trabalho”. Esses aspectos são parte de nós como seres humanos, assim como as emoções são.

• As organizações já sabem que as emoções importam. Se não soubessem, não se apoiariam no storytelling e nas emoções para o marketing e publicidade. O fato de fazerem isso mostra que já conhecem, profunda e intuitivamente, o impacto e a importância de como os sentimentos influenciam decisões e ações.

• Trazer o que você sente para o ambiente de trabalho não equivale a agir impulsivamente com base nelas. Precisamos ter cuidado para não confundir a ideia de que, só porque sinto algo, preciso expressar e agir de acordo. Quando confundimos erroneamente essas duas coisas, criamos ambientes de trabalho nos quais as emoções estão ditando a conversa, em vez de permitir que os valores e a sabedoria para os quais as emoções apontam guiem o diálogo. Quando falo sobre reconhecer o valor das emoções, quero dizer que elas são dados incrivelmente significativos e úteis, mas não são diretrizes para a ação.

Papel da cultura no trabalho

A cultura do trabalhador pode influenciar o modo de trabalhar?

Muitos de nós crescemos com uma instrução silenciosa à mesa de jantar: "não demonstramos raiva aqui", ou "não seja tão dramático". Essas são as regras de exibição — que muitas vezes não ditas, mas que a cultura estabelece quais emoções são permitidas e quais devem ser escondidas.

Nós as carregamos de nossas famílias para as equipes em que atuamos, e elas fazem algo muito poderoso: moldam o que uma pessoa está disposta a fazer. E, claro, as organizações também têm regras não ditas (ou até explicitadas) sobre quais emoções são "permitidas".

Para inovar, uma pessoa precisa correr o risco de falhar; para resolver um problema real, precisa estar disposta a nomear uma verdade desconfortável. Uma cultura cujas regras de exibição dizem que apenas a confiança e a concordância são bem-vindas está, silenciosamente, dizendo ao seu povo para não correr esses riscos. Quando perguntamos como uma cultura molda a maneira como as pessoas trabalham, grande parte da resposta está em quais emoções ela permite, porque isso decide quais partes do trabalho as pessoas se sentem livres para realizar.

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O Brasil é um dos países mais ansiosos do mundo, mas valoriza o ‘sempre estar bem’. Como as lideranças brasileiras podem diferenciar o otimismo saudável da negação de emoções difíceis?

Nos nossos dias mais difíceis, muitos de nós recorremos a um reflexivo ‘estou bem’, ou dizemos que outras pessoas estão em situação pior, e que por isso não temos o direito de sentir o que sentimos. Nas organizações, vemos essa positividade forçada aparecendo habitualmente na liderança de uma forma que prejudica a segurança psicológica e a capacidade da empresa de se adaptar de maneira eficaz. Exemplos de positividade forçada incluem:

• A pretensão de achar que temos todas as respostas. O mundo está mudando, e absolutamente todo líder, neste exato momento, está em um cenário em que nunca esteve antes, e em um mundo que nunca existiu antes. Estamos no meio da bagunça. Não temos todas as respostas, nem poderíamos ter, então a pretensão de que temos as respostas é uma positividade forçada.

• Linguagens que ouvimos rápida e de forma contínua nas organizações: "Ou você está no barco, ou está fora dele." "Ou você está a favor da mudança, ou contra ela." Essa orientação reduz a nuance e a complexidade a linhas simplistas que fecham a organização para a compreensão e a resolução dos problemas reais.

Por outro lado, o otimismo saudável não desvia o olhar do que é difícil; ele nomeia a decepção ou o medo com gentileza e compaixão, e mesmo assim escolhe seguir em direção ao que importa.

O teste mais claro que conheço é este: a negação rejeita o mundo como ele é e se apega ao mundo como gostaríamos que fosse, enquanto o otimismo real enxerga claramente e trabalha em direção ao que ele pode vir a ser. Um é esquiva. O outro é coragem.

No ano passado, meio milhão de trabalhadores foram afastados por ansiedade ou depressão no Brasil. Qual o custo para empresas que deixam as emoções longe do ambiente de trabalho?

O custo é incalculável, devastador tanto para as organizações quanto para as pessoas cujas vidas elas tocam. Meio milhão de pessoas em licença médica não é um número para ser simplesmente "gerenciado" até sumir. É um sintoma, e a pergunta útil é o que o produz.

Quando uma organização decide que as emoções não pertencem ao trabalho, essas emoções não desaparecem. Elas passam a operar no subsolo, e a empresa paga por elas de maneiras mais silenciosas: as pessoas perdem o senso de competência e autonomia, as coisas difíceis não são resolvidas e crescem, e, com o tempo, o bem-estar se corrói.

No entanto, eu teria cuidado para não interpretar um dado como esse de forma simplista. Ele não é causado por um único fator, e muitos dos seus propulsores vão além de qualquer ambiente de trabalho isolado, sendo influenciado por condições econômicas e sociais da vida das pessoas. Nenhuma empresa pode resolver isso sozinha, mas não pode fingir que a cultura organizacional não desempenha nenhum papel.

O que as organizações mais erram é situar todo o problema dentro do indivíduo, respondendo ao pedir que as pessoas "sejam mais resilientes" e deem a volta por cima mais rápido, quando, às vezes, são as próprias condições — a carga de trabalho ou as políticas — que se tornaram insustentáveis e precisam mudar. O movimento mais poderoso é a organização se adaptar, em vez de continuar pedindo que as pessoas absorvam o que quantidade nenhuma de resiliência pessoal foi projetada para suportar.

Organizações saudáveis entendem o oposto: como as pessoas se sentem molda o que elas fazem, e o que elas fazem molda se a organização conseguirá prosperar. Uma empresa paga o preço uma vez quando empurra as emoções para fora de vista, e paga novamente quando decide que a única coisa que precisa mudar é a pessoa.

Emoções como aliadas do RH

Pensando no RH e nas lideranças, como um gestor pode usar os dados emocionais para tomar melhores decisões?

Quando digo que emoções são dados, quero dizer que são informações. A frustração em uma reunião está dizendo que algo importa para as suas pessoas. Quando alguém da sua equipe diz que está "estressado", um bom gestor demonstra curiosidade sobre o que está por trás disso. "Estressado" é um rótulo grande e, abaixo dele, quase sempre há algo mais específico: sentir-se sem apoio ou a preocupação de estar decepcionando um cliente. A habilidade prática é perguntar: qual necessidade ou valor está sendo sinalizado por trás da emoção difícil e, então, como caminhar em direção a isso.

Uma vez que você consegue nomear o valor ou a necessidade por trás do sentimento, você não está mais "gerenciando um humor", mas está em direção a algo com o qual a pessoa e o negócio se importam.

É por isso que ajuda tratar as emoções exatamente como o que são: dados. Assim como dados financeiros, econômicos e operacionais, as emoções não são diretrizes. Leia o padrão em vez do momento isolado, e permita que a emoção aguce o julgamento, enquanto as necessidades e os valores para os quais elas apontam decidem a ação.

Como é ver que sua tese se tornou uma questão de sobrevivência para as organizações?

Quando a Thinkers50 aponta a Agilidade Emocional como uma Ideia Inovadora, a Harvard Business Review como uma Ideia de Gestão do Ano, e o Fórum Econômico Mundial lista capacidades como flexibilidade, agilidade, curiosidade e empatia como as mais essenciais para o futuro do trabalho, eles estão descrevendo a realidade em que estamos agora. As capacidades humanas tornaram-se decisivas para as pessoas e organizações que esperam prosperar. Então, sim, tornou-se uma questão de sobrevivência.

Quando eu estava escrevendo o livro Agilidade Emocional, havia uma voz julgadora empoleirada no meu ombro, pesando cada frase e perguntando se o livro ecoaria nas pessoas. Eu continuava voltando a uma frase que havia rabiscado em um post-it acima da minha mesa: “liberte-se para fazer música, não para buscar aplausos”. Eu não escrevi por vendas; mas porque estava convicta de que a forma como lidamos com a nossa vida interior molda tudo, inclusive se seremos capazes de nos adaptar.

Essa mesma orientação de fazer aquilo em que acredito é o que me move agora. Existe uma urgência. As organizações continuam lamentavelmente despreparadas, ainda tratando essas competências como “habilidades socioemocionais”, chamando-as de “soft skills”, em vez de enxergá-las como a capacidade central para o hoje e o amanhã. Eu encaro isso como uma responsabilidade: ajudar a encurtar a distância entre o que o mundo agora sabe que precisa e o que ele de fato construiu.