O que é um talento, afinal? Patrick Wright, professor da Escola de Negócios Darla Moore (Universidade da Carolina do Sul, parte da Ivy League), fez a pergunta ao grupo de executivos brasileiros que participam do 3º dia Mirante @ Nova York 2027, imersão na cidade de Nova York realizada pela Koru, em parceria com o Flash Humanidades.
A partir da pergunta, Patrick expõe o seu ponto de vista ao grupo, dizendo que um bom líder precisa identificar quais as posições que precisam de talentos excepcionais e quais as que bastam talentos “bons o suficiente”.
Segundo ele, existem três respostas diferentes para classificar o que é um talento dentro das companhias:
-
O colaborador que contribui de forma significativa para os resultados;
-
A liderança, composta pelas pessoas que já ocupam estas cadeiras e aqueles talentos que serão desenvolvidos para se tornarem líderes no futuro;
-
Um grupo específico de colaboradores que geram alto valor para o negócio, com um impacto desproporcional em relação aos demais.
Além de professor, Patrick contou ao grupo que estuda o papel dos líderes de RH há cerca de duas décadas e que boa parte do seu estudo está voltado à observação de grandes empresas e de conselhos empresariais nos Estados Unidos. Ele também é fundador do Center for Executive Succession (Centro de Sucessão Executiva, em português).
O CHRO excepcional
Ao se aprofundar sobre qual contribuição que o RH pode ter, Patrick apresentou o “Model of a world-class CHRO”, framework desenvolvido pela Gartner em colaboração com o professor, a partir de uma pesquisa com centenas de executivos de RH. O modelo organiza a função em cinco frentes: liderar capital humano e cultura junto ao board; vencer em um cenário de talento dinâmico; liderar mudança estratégica na empresa; conduzir stakeholders em cenários incertos; e ser conselheiro de confiança do CEO.
O objetivo do modelo não é descrever um executivo perfeito, mas ajudar a identificar quais dessas capacidades são decisivas para aquela empresa, naquele momento, e quais não precisam ser excepcionais. Para Patrick, existe uma diferença importante entre conhecer o negócio, entendendo como a empresa pode ganhar mais, por exemplo, e influenciar sua estratégia, participando das escolhas de onde competir, como vencer e com quais recursos.
Por isso que ele descarta a ideia de que um CHRO precisa ser excelente em tudo. O foco deve ser se o profissional entrega o que o negócio precisa agora, e desenvolve o que vai precisar no futuro.
“As pessoas de recrutamento chamam isso de ‘unicórnio roxo’”, brincou Patrick. “Não existe um unicórnio roxo que seja excelente em todas essas coisas. É sobre entender de verdade no que você é bom, e se isso se encaixa com o que o negócio precisa.” A expressão “unicórnio roxo” é usada nos Estados Unidos para caracterizar profissionais que são excepcionais, tanto em relação à formação acadêmica como ao desempenho e as experiências profissionais que acumulam.
Conhecer o negócio e participar da construção da estratégia não são a mesma coisa, segundo Patrick. O primeiro significa entender como a empresa ganha dinheiro, ler informações financeiras e acompanhar uma conversa com investidores sem que ela pareça outro idioma. Agora, participar da estratégia exige algo a mais: contribuir para as escolhas que definirão onde a empresa vai competir, como pretende vencer e com quais recursos poderá fazê-lo.
Um exemplo concreto é a crise da Delta Airlines, no início dos anos 1990, quando às vésperas de ser demitido após dois anos seguidos de prejuízo, o então CEO criou uma estratégia agressiva de corte de custos, batizada de “Leadership 7.5”, que corroeu a cultura da companhia. Neste caso, o CHRO poderia ter influenciado a estratégia ao perguntar quais as consequências das decisões que estavam sendo tomadas – o que poderia ter dado um desfecho diferente para a situação.
“Não é apenas entender a estratégia, mas o que ela significa para o RH e como a área pode ajudar a executar o plano desenhado. Participar do desenvolvimento da estratégia de negócio é também ter o poder de influenciar as decisões”, afirma Patrick.
O maior gap está, justamente, na estratégia
Para o professor, o maior descompasso entre o que a função exige e o que os novos CHROs realmente entregam no dia a dia está na estratégia de negócio — apontada como crítica por 22% dos respondentes da pesquisa conduzida pelo seu Center for Executive Succession, na Darla Moore School of Business, a competência é a mais ausente em novos CHROs para 44%. “Você está assumindo o cargo e não entende de verdade a estratégia do negócio. Isso é meio assustador”, completou Patrick.
O cenário converge com o momento no Brasil. Segundo o estudo inédito “A Visão dos CEOs sobre o RH”, conduzido pelo Flash Humanidades, em parceria com a FIA Business School, o descompasso entre a expectativa dos CEOs e a entrega do RH também está centrado na estratégia do negócio, não na gestão de pessoas. Hoje apenas dois em cada 10 presidente indicariam o seu líder de RH para outra companhia. Segundo a pesquisa, a competência mais desejada pelos CEOs é Estrategista de Negócio (46%) — mas apenas 37% dos RHs demonstram tê-la na prática, na opinião dos respondentes do estudo.
No 3º dia de imersão, Isadora Gabriel, CHRO da Flash, conversou com Aline Wightman, sócia da Monashees, sobre a importância de desenvolver talentos internos, refletindo a conversa com Patrick Wright. Para a executiva, apesar do movimento ser intuitivo para o RH, é positivo ter esse reforço de percepção e dados de uma pessoa que estuda sucessão.
Assista à conversa na íntegra:
O caso Starbucks
Para ilustrar o peso de um talento excepcional, o professor usou a Starbucks, considerada a maior rede de cafeterias do mundo, como exemplo. Do fornecimento ao atendimento, a empresa precisa de diversos tipos de talentos para garantir que o cliente tenha uma experiência que o faça querer voltar. Isto vale desde a pessoa responsável pela compra dos grãos de café, o barista, até o floater (colaborador que flutua entre as posições nas lojas) no atendimento.
O floater é o exemplo mais rico dessa lógica. A meta da Starbucks hoje, definida pelo CEO Brian Niccol, é entregar o pedido com excelência em até 4 minutos — e é o floater quem garante isso. O profissional circula entre caixa, produção e entrega, migrando para a parte da operação que demonstra algum gargalo. “Precisa ser multiqualificado, energético e flexível. Por isso é uma função crítica ali”, completa Patrick, que classifica o papel como um talento excepcional, diferente do “bom o suficiente”.
E para determinar quais os talentos necessários para uma experiência de excelência, o RH precisa compreender a operação. Olhar apenas para o custo de cada posto, na visão de Patrick, poderia classificar como redundante justamente a pessoa que evita perda de vendas. Ou olhar apenas para metas individuais poderia gerar uma disfunção, já que o resultado depende da coordenação da equipe.
Para o professor, o desenho do trabalho e dos incentivos deve acompanhar a lógica do valor que é produzido por cada um dos times.
Como essa lógica se aplica à era da IA?
Questionado se os modelos tradicionais de remuneração, com cargos, níveis e faixas salariais fixas, que é o adotado na maior parte das empresas brasileiras hoje, ainda funcionam num mundo de escassez de talentos em IA, Patrick foi direto: “A resposta fácil é não”.
Ele explica que esses modelos ainda têm utilidade como estrutura básica, mas travam a empresa quando é preciso flexibilidade — como ao tentar contratar um especialista em IA e descobrir que ele não pode ganhar mais do que outro time, por uma questão de equidade interna.
Para Patrick, não faz sentido dar o mesmo tipo de incentivo para todos os colaboradores dentro da mesma faixa, sem avaliar o tipo de impacto que traz para a companhia. “Você não distribui o mesmo nível de recurso para todo mundo. Quem é só bom não vai receber o mesmo investimento de quem é crítico. E o inverso também é verdade. Se tratamos todo mundo igual, corremos o risco de perder o talento excepcional que fizemos tanto esforço para identificar”.
Ao voltar essa visão para o RH, Patrick desloca o foco. Para ele, o papel da área não é treinar os colaboradores para usar IA, mas apoiar estrategicamente a liderança a identificar onde o talento crítico está. “À medida que a IA se torna uma parte maior do negócio, o que isso significa para as pessoas que precisamos trazer? E o que significa para quem funcionava bem no nosso mundo antigo, mas que já não precisamos mais?”, provoca.
“Não existe ninguém com 15 anos de experiência em IA”
Além da masterclass com Patrick Wright, a delegação esteve no Soho House, para uma conversa com Noam Schwartz, CEO e cofundador da Alice AI (antiga ActiveFence), empresa que ajuda organizações como Anthropic, OpenAI e Nvidia a proteger seus modelos de IA contra uso mal-intencionado. O executivo foi categórico ao dizer que a humildade coletiva em aprender é a única postura sensata para lidar com a velocidade das novas tecnologias.
“Eu não sei de nada. Ninguém sabe de nada. Estamos aprendendo isso juntos”, disse. “Não existe ninguém com 15 anos de experiência em IA, nem pessoas com dois anos de experiência em segurança de IA.”
Noam Schwartz, CEO e cofundador da Alice AI, em masterclass no Soho House | Foto: Juliana Cordaro
Noam ainda recordou um caso emblemático: no incidente Hugging Face-OpenAI, modelos de IA não foram “hackeados” da forma tradicional. Eles encontraram sozinhos uma falha de segurança e criaram sua própria forma de comunicação para coordenar ações que ninguém havia programado. Para ele, esse é o verdadeiro risco que empresas de segurança em IA precisam enfrentar, e vai além de ameaças já catalogadas, como jailbreak (fazer com que a IA ignore suas regras de segurança) e prompt injection (instruir a IA a executar um comando que não veio do usuário). “É o que chamamos de ‘desconhecido desconhecido’, e é exatamente isso que estamos tentando proteger.”
O ninho de inovação da Microsoft
Os executivos brasileiros também visitaram o Microsoft Garage, programa oficial e laboratório de inovação da empresa que funciona como incentivo para os funcionários trabalharem em projetos experimentais e criativos. A delegação conheceu Yorke Rhodes III, diretor de transformação digital da companhia, e conferiu projetos de IA aplicada a causas sociais desenvolvidos por ele com alunos, que vão desde simulações de evacuação a mapeamento de cadeias de suprimentos.
Delegação brasileira durante visita ao Microsoft Garage | Foto: Juliana Cordaro
Acompanhe a imersão em tempo real
Para não ficar de fora dos principais insights, acompanhe a cobertura em tempo real da imersão, feita pelo Flash Humanidades. Ao longo dos dias de Mirante @ Nova York 2027, o núcleo de inteligência da Flash traz bastidores, entrevistas e reflexões. Siga nosso Instagram, LinkedIn e acompanhe nosso canal do YouTube.
Leia também:
